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Date de création : 11.02.2011
Dernière mise à jour : 14.02.2011
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Management de la Qualité

Publié le 14/02/2011 à 10:58 par argelia Tags : management qualite Algerie algeria Argelia aliz

1•1 Historique, concepts et vocabulaire de la qualité

1•1/1 Historique de la qualité

I - Introduction

Naissance de la notion de qualité

Essor de la qualité au XXe siècle

II - Avant la Seconde Guerre mondiale

Débuts de la maîtrise de la production

Travaux des pionniers de la qualité

Les 15 points de E. Deming

III - Le courant japonais

La révolution de la qualité au Japon

Rôle moteur de la JUSE dans la qualité

Personnages clés de la qualité au Japon

IV - Le courant « zéro défaut »

V - Le courant ISO (International Standard Organization)

Naissance du concept de système qualité

Principes de base de l'ISO

Chronologie des normes ISO 9000

1•1/2 Concepts et vocabulaire

Des concepts pour la mise en œuvre de système de management de la qualité

Les huit principes du management de la qualité

L'écoute client, premier principe du management de la qualité

Le leadership, deuxième principe du management de la qualité

L'implication du personnel, troisième principe du management de la qualité

L'approche processus, quatrième principe du management de la qualité

Le management par l'approche système, cinquième principe du management de la qualité

L'amélioration continue, sixième principe du management de la qualité

L'approche factuelle pour la prise de décision, septième principe du management de la qualité

Les relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs, huitième principe du management de la qualité

1•2 Qualité et certification

1•2/1 Les principales raisons de se faire certifier

1•2/2 Les grands types de certification

1•2/3 S'engager dans une démarche de certification


1•1 Historique, concepts et vocabulaire de la qualité

1•1/1 Historique de la qualité

I - Introduction

Naissance de la notion de qualité

D'après le dictionnaire Larousse, « qualité vient du latin qualitas; il signifie notamment : manière d'être, bonne ou mauvaise, de quelque chose, état caractéristique ; ou supériorité, excellence en quelque chose ».

Essor de la qualité au XXe siècle

Au XXe siècle, la qualité va connaître un grand développement et devenir, un ensemble de concepts, méthodes et outils.

On peut distinguer une période avant la Seconde Guerre mondiale, puis se développent plusieurs courants : le courant japonais, le courant « zéro défaut » de P.-B. Crosby et le courant ISO (International Standard Organization).


II - Avant la Seconde Guerre mondiale

Débuts de la maîtrise de la production

Avant la Seconde Guerre mondiale, Taylor énonce ses principes d'organisation. La production de masse se met en place aux États-Unis, notamment dans l'automobile, mais aussi dans les biens d'équipements ménagers. Dès ce moment naissent les préoccupations d'une maîtrise de la production et des caractéristiques des produits. Les efforts se concentrent sur le contrôle des produits en fin de fabrication pour trier les produits acceptables de ceux inacceptables, c'est-à-dire dont les caractéristiques sont hors des limites spécifiées.

Au Japon, ce courant prend sa source chez Toyota avec la figure de Ohno ; aux États-Unis avec Juran. Dans les années 30, la société Bell Telephone Laboratories est un centre de recherche et d'innovation dans le management et la production. C'est dans cette entreprise que sont nées les techniques d'enquêtes non directives, les théories de la motivation et qu'ont eu lieu les premiers développements de la sociologie du travail.

Travaux des pionniers de la qualité

En matière de qualité, trois figures fondatrices des théories de la qualité se sont rencontrées dans cette entreprise : le statisticien Shewhart, le professeur Deming et Juran.

Shewhart s'intéresse non plus au contrôle des produits finis, mais à la maîtrise du processus. Il élabore les concepts et les outils de la maîtrise statistique des processus qui sont au cœur de toute démarche qualité, et publie le résultat de ses recherches en 1931.

Demingintègre ces nouveaux concepts dans une théorie d'ensemble du management, synthétisée par ses fameux quatorze points.

Juran, partant du contrôle qualité, élargit la démarche jusqu'au management de l'entreprise, essaie de rendre plus accessibles les méthodes statistiques et met aussi l'accent sur l'importance du facteur humain dans la qualité.

Ainsi, lorsque éclate le second conflit mondial, il existe aux États-Unis un premier ensemble de principes et de méthodes concernant la qualité. Pendant la guerre, Deming sera appelé par l'armée américaine pour aider à améliorer la qualité des armements.

Les 15 points de E. Deming

Ce texte est une traduction de J.-M. Gogue, issue de l'ouvrage Hors de la crise, Éd. Economica.

1/ Garder fermement le cap de la mission d'amélioration des produits et des services ; il s'agit de devenir compétitif, de rester présent sur le marché et d'assurer des emplois.

2/ Adopter la nouvelle philosophie. Nous sommes entrés dans une nouvelle ère économique. Le management occidental doit s'éveiller à ce grand défi, apprendre ses responsabilités et conduire le changement d'une main sûre.

3/ Faire en sorte que la qualité des produits ne dépende pas des inspections. Construire la qualité le plus tôt possible au cours de la mise au point des produits pour ne plus avoir besoin de les inspecter massivement.

4/ Mettre un terme à la pratique des achats au plus bas prix. Réduire au contraire le prix de revient total en travaillant avec un seul fournisseur pour chaque article. Etablir des relations de confiance et de loyauté à long terme.

5/ Améliorer constamment tous les processus de planification, de production et de service. Améliorer la qualité et la productivité pour réduire indéfiniment le prix de revient.

6/ Etablir une éducation permanente sur le lieu de travail et instituer un programme énergique d'éducation permettant à chacun de s'améliorer.

7/ Développer le leadership. L'encadrement a pour but de donner au personnel toute l'aide nécessaire pour que les hommes et les machines fassent un meilleur travail. L'encadrement des cadres a besoin d'être remis à neuf, aussi bien que celui des ouvriers.

8/ Faire disparaître la crainte, de sorte que chacun puisse travailler efficacement pour la société.

9/ Renverser les barrières entre services. Les membres des services techniques, des services commerciaux et des services de production doivent travailler en équipe, pour prévoir les problèmes qui peuvent apparaître au cours de la réalisation et de l'utilisation des produits.

10/ Eliminer les exhortations et les slogans destinés aux ouvriers. Supprimer les objectifs tels que « zéro défaut », etc. Ces exhortations ne font que créer des relations conflictuelles, car les causes fondamentales de la mauvaise qualité et de la faible productivité appartiennent au système. Elles échappent complètement au pouvoir des ouvriers.

11/ Eliminer les quotas de production dans les ateliers. Leur substituer le leadership.

12/ Eliminer la direction par objectifs ainsi que toute forme de direction par les chiffres.

13/ Supprimer les obstacles qui privent les ouvriers de leur droit à la fierté du travail. Les chefs d'atelier doivent devenir responsables d'une qualité clairement mesurée.

14/ Supprimer les obstacles qui privent les ingénieurs et les cadres de leur droit à la fierté du travail. Cette action implique, l'abolition de la cotation du mérite et de la direction par objectifs.

15/ Mettre tout le personnel de l'entreprise au travail pour accomplir la transformation. La transformation est l'affaire de tous.

III - Le courant japonais

La révolution de la qualité au Japon

En 1945, les Japonais fondent deux organismes qui joueront un rôle déterminant pour le développement de la qualité : la Japan Union of Scientists and Engineers (JUSE) et le Keidanren, réunissant les P-DG des plus grandes entreprises. I. Ishikawa est nommé président du Keidanren, son fils K. Ishikawa président de la JUSE.

En 1950, Deming se rend au Japon pour une étude démographique. Les Japonais, ayant eu connaissance de ses travaux et de ceux de Shewhart, l'invitent à donner une série de conférences sur le contrôle qualité. Pendant huit jours il s'adresse aux plus grands patrons de l'économie japonaise de l'époque ; de ces jours date la révolution de la qualité au Japon.

Plus tard, en 1954, la JUSE invite Juran, qui s'adresse aussi aux plus grands patrons. Comme il l'écrivait lui-même dans la Harvard Business Review (juillet-août 1993) : « En 1954, j'ai fait aux Japonais les mêmes cours sur la qualité qu'ici (aux États-Unis), mais au Japon ce sont les P-DG qui écoutaient. » Cette particularité permit aux Japonais d'intégrer totalement la qualité dans le management général de l'entreprise alors qu'en Occident elle continuait d'être considérée comme une activité technique liée à la production et réservée à des spécialistes.

Rôle moteur de la JUSE dans la qualité

La JUSE lance ensuite un vaste ensemble d'actions de vulgarisation et de formation à l'intention des patrons, ingénieurs et cadres : édition d'une revue, cours à la radio pour les agents de maîtrise, et une gamme de séminaires de formation de cinq à douze jours, suivis aussi bien par les hauts dirigeants que par les ingénieurs et les cadres. Viendront ensuite des actions visant les ouvriers avec la création d'une revue et surtout des « cercles de qualité » qui seront plus de 100 000 en 1980.

Personnages clés de la qualité au Japon

Parmi les personnages qui ont joué un rôle important dans la diffusion et l'application des concepts et méthodes de la qualité, citons K. Ishikawa ( Le fils) et Tagushi.

K. Ishikawaa formalisé et vulgarisé les outils de la qualité, et plus tard développé les cercles de qualité. Ceux-ci, arrivant sur un terrain préparé de longue date, seront un succès, alors qu'en Europe, les tentatives d'implantation des cercles de qualité sur un terrain non préparé se solderont souvent par des échecs.

G. Tagushi a décrit et calculé les liaisons entre la qualité et la rentabilité par sa fonction de perte ; il a aussi développé une approche particulière des « plans d'expérience » qui permet d'optimiser les tests à réaliser pour obtenir les informations nécessaires à la maîtrise d'un système.

IV - Le courant « zéro défaut »

Ce courant s'est développé aux États-Unis dans les années 60 sous l'impulsion de P.-B. Crosby, responsable qualité de la compagnie ITT. Il a publié sa théorie et ses expériences dans ses ouvrages Quality is free (La qualité est gratuite) et Quality without tears (La qualité sans larmes). La qualité est pour lui surtout une affaire de management général de l'entreprise et, de ce fait, doit être déterminée et conduite par les dirigeants. Elle ne peut se limiter aux unités de production. Pour intéresser les équipes de direction, il a été amené à mettre l'accent sur les conséquences économiques de la non-qualité pour l'entreprise. Il a ainsi développé une théorie des coûts de la qualité sous un double éclairage :

— les coûts nécessaires pour obtenir la qualité requise ;

— les coûts résultant de la non-qualité. Ces derniers étant très largement supérieurs aux premiers, au moins pour une entreprise qui démarre dans une démarche qualité, il en résulte que la qualité est « gratuite ».

V - Le courant ISO (International Standard Organization)

Naissance du concept de système qualité

Ce courant prend sa source dans les principes et les méthodes d'assurance qualité de l'OTAN appelée Assurance Quality Program (AQAP). L'objectif est d'assurer la qualité, c'est-à-dire de faire en sorte que les produits fournis seront conformes aux exigences de l'OTAN. Pour l'atteindre, l'idée de base consiste à demander au fournisseur de mettre en place une certaine organisation, dénommée « système qualité », dont les exigences sont déterminées par l'OTAN. Des audits de cette organisation seront faits chez le fournisseur par des auditeurs de l'OTAN pour vérifier la mise en place effective des règles. On voit donc que l'on se situe dans une relation entre deux partenaires : un client et un fournisseur ; et le client vérifie chez son fournisseur la mise en place effective des règles d'assurance qualité qu'il a définies.

Ce type de démarche est ensuite adopté par d'autres entreprises dans d'autres secteurs. L'aéronautique en France met au point ses normes de système qualité pour ses fournisseurs (norme RGAéro40), la défense nationale développe ses « règlements d'assurance qualité » RAQ 1, 2 et 3, l'automobile fait de même et chaque constructeur édicte ainsi ses propres règles vis-à-vis de ses fournisseurs.

Principes de base de l'ISO

L'International Standard Organization (ISO) a été créée en 1947 avec la mission de favoriser le développement de la normalisation pour faciliter les échanges entre pays. C'est une fédération mondiale d'organismes nationaux de normalisation. En France, il s'agit de l'Association française de normalisation (AFNOR), créée en 1926. Au niveau européen, un Comité européen de normalisation (CEN) a été créé en 1961. Au sein de l'ISO, le Comité technique ISO/TC 176 est chargé des normes ISO 9000.

L'idée principale était de mettre au point un ensemble de normes de système qualité qui puisse s'appliquer à toutes les entreprises dans tous les secteurs d'activité et qui remplace à terme les normes particulières à tel secteur ou telle entreprise. Une telle simplification ferait économiser du temps et de l'argent tant aux fournisseurs soumis à de nombreux audits qu'aux clients devant réaliser ces audits. Dans cette nouvelle organisation, la vérification de la mise en place du système qualité selon la norme est faite non plus par le client, mais par un organisme tiers, dûment accrédité. Cette vérification donne lieu à l'attribution d'un certificat qui, comme un diplôme, est accepté sur le marché. On passe ainsi d'une relation bipartite - entre un client et un fournisseur - à une relation tripartite, entre un client, un fournisseur et un organisme certificateur.

Chronologie des normes ISO 9000

En 1987, la première version des normes de système qualité portant des numéros de série 9000 est publiée.

En 1992, la Communauté européenne adopte les normes ISO 9000 comme normes qualité officielles. Dès lors, le mouvement d'adoption de ces normes par les entreprises s'amplifie de façon exponentielle.

En 1994, une deuxième version des normes ISO 9000 est publiée.

Enfin, la fin de l'année 2000 voit la publication de la troisième version des normes ISO 9000. Cette dernière version marque une rupture nette avec les deux précédentes, en mettant, notamment, l'accent sur les huit principes suivants de management de la qualité :

— écoute client ;

— leadership ;

— implication du personnel ;

— approche processus ;

management par l'approche système ;

— amélioration continue ;

— approche factuelle pour la prise de décision ;

— relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs.

1•1/2 Concepts et vocabulaire

Des concepts pour la mise en œuvre de système de management de la qualité

La mise en œuvre de système de management de la qualité se fonde sur un ensemble de concepts et de définitions, qui sont définis dans les normes ISO 9000

L'écoute client, premier principe du management de la qualité

Ce principe rappelle qu'un organisme dépend d'abord de ses clients, qui sont, en dernier ressort, les juges de la qualité du produit. Le client est donc la première partie intéressée à qui s'adresse le système qualité. D'autres parties peuvent être intéressées, telles que le personnel, les propriétaires, les actionnaires, la société, la communauté et le public.

L'écoute client suppose que l'organisme mette en place des dispositions pour écouter le client. Cela concerne, bien sûr, les fonctions marketing et commerciales, mais aussi les fonctions de type SAV, et plus généralement toutes les fonctions de l'entreprise. En terme de moyens, on trouvera toutes les variétés d'études marketing, de satisfaction client, ainsi que tous les rapports de non-conformités et des réclamations clients.



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