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Dernière mise à jour : 14.02.2011
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Force de vente

Publié le 14/02/2011 à 10:34 par argelia Tags : bonne france background travail nature mode chez carte anime animation revenu

LA POLITIQUE DE LA FORCE DE VENTE

 

 

CHAPITRE I

:

Structure de la force de vente

CHAPITRE II

:

Typologie de la force de vente

CHAPITRE III 

:

Les réseaux de vente

CHAPITRE IV 

:

Les secteurs de vente

CHAPITRE V 

:

Le recrutement de la force de vente

CHAPITRE VI 

:

La rémunération de la force de vente

CHAPITRE VII

:

La formation de la force de vente

CHAPITRE VIII

:

Les objectifs de la force de vente

CHAPITRE IX

:

Animation et stimulation de la force de vente

CHAPITRE X

:

La gestion du temps

CHAPITRE XI 

:

Contrôle te diagnostic de la force de vente

 

CHAPITRE I : STRUCTURE DE LA FORCE DE VENTE

INTRODUCTION

Structurer la force de vente en adéquation avec la clientèle, le marché, le produit, est un préalable indispensable à la réalisation des objectifs et la mise en œuvre de la politique commerciale de l’entreprise. Pour cela, on doit définir les mission et la place dans la hiérarchie de :

o des vendeurs,

o du chef des ventes,

o et éventuellement du directeur commercial, du directeur des ventes, etc.

afin d’adopter pour la force de vente la structure la plus efficace possible.

DEFINITIONS

v Les vendeurs assurent la distribution des produits de la société qu’ils représentent auprès de la clientèle dont ils sont responsables, sur un secteur déterminé. Ils sont chargés de visiter les clients afin de présenter et de vendre les produits de la société, d’organiser des actions de promotion et plus généralement de véhiculer l’image de l’entreprise à l’extérieur. Ils doivent également se maintenir en état « de veille commerciale » pour déceler les besoins nouveaux,trouver des client grâce à la prospection, et d’une manière générale être à l’écoute du marché et de l’environnement commercial.

v Le chef des ventesencadre, anime, contrôle et forme une équipe de commerciaux. Il assure parfois des mission de vente auprès de certains clients (gros clients, centrales régionales). Il analyse les rapports d’activité de son équipe et fournit régulièrement à sa hiérarchie des informations sur le marché. Il est responsable de la réalisation des objectifs de vente sur les secteurs qu’il attribue aux vendeurs. Il anime et stimule l’équipe pour maintenir la performance commerciale à un niveau optimal.

v La structurepeut être matérialisée par un organigramme. Par exemple :

 

Remarque : selon sa taille et ses besoins, l’entreprise peut créer des niveaux hiérarchiques plus ou moins nombreux.

ORGANISATION :

A. Organisation géographique

C’est la structure la plus « naturelle », celle qui vient le plus facilement à l’esprit. Elle est basée sur le principe : un vendeur = un secteur.

Sur son secteur, le vendeur représente auprès de l’ensemble de la clientèle le totalité des produits de l’entreprise.

ü Avantage principal : les clients ont un interlocuteur unique.

ü Inconvénient : si les produits et/ou la clientèle se diversifient au fil des années, il n’est pas simple pour un même vendeur de posséder l’ensemble des compétences requises. Il est alors nécessaire de faire évoluer la structure vers une organisation par produit ou par clients.

B. Organisation par produits

On spécialise les vendeurs par famille de produits

ü Avantage : compétence accrue, meilleure connaissance des produits et de la clientèle. Cela est particulièrement important lorsque les produits sont techniques, complexes et que la compétence du vendeurs fait la différence.

ü Inconvénient : la spécialisation implique un effort de formation. De plus le vendeur se trouve en difficulté s’il est spécialisé sur des produits qui ne se vendent pas bien. Il ne peut compenser sur d’autres produits. Plusieurs vendeurs peuvent intervenir sur un même secteur, ce qui est potentiellement source de confusion et même e conflits.

C. Organisation par type de clients

Au sein d’une entreprise, la clientèle peut être segmentée en plusieurs catégories (particuliers, professionnels, collectivités locales, etc.). Chaque segment mobilise des compétences particulières. On va alors spécialiser les vendeurs par type de clients.

Les avantages et inconvénients sont similaires à ceux de l’organisation par produits.

CARACTERISTIQUES :

v Aucune structure n’est parfaite. Aussi une bonne structure est elle-même celle qui sait évoluer en fonction du développement des produits de l’entreprise et de son portefeuille clients.

v Le plus souvent, au sein de la même force de vente coexistent plusieurs structures. Par exemple, sur une région, on adopte une organisation géographique, et sur une autre on spécialise les vendeurs par clients, compte tenu de la diversité et de la densité de la clientèle.

v Cas particulier des vendeurs « grands comptes » : ils ne traitent que les clients qui réalisent avec l’entreprise les chiffres d’affaires les plus importants. En raison de l’enjeu stratégique que représente ces clients, cette mission incombe souvent au chef des ventes.

Application Cas société Lejeune

La société Lejeune, qui occupe une position de leader sur le marché international de l’appareillage électrique a lancé depuis 1995 une nouvelle gamme d’appareillages électriques: le Diplomat. La société possède plus de 20 filiales à l’étranger. La production journalière est passée de 1 000 000 d’unités en 1987 à 5 000 000 d’unité en 1997 et le chiffre d’affaires de 1 032 millions de francs à 4 936 millions de francs. Les différents segments de marché sont passés de 1 à 4, ce qui a multiplié le nombre de lignes par gamme. Les segments sont les suivants:

1. logement : appareillage pour habitations collectives ou individuelles;

2. sécurité : systèmes destinés à la sécurité des personnes et des biens;

3. industrie : installations et équipements industriels ;

4. grands public : produits présentés en grande surfaces et rayons spécialisés.

En 1998, l’évolution de la société a conduit les responsables à réorganiser la force de vente. Les annexes 1 et 2 schématisent la structure avant et après 1998

Appréciez l’organisation actuelle de la force de vente en indiquant les raisons qui ont pu amener la société à réorganiser la réseau en 1998 et la avantages qu’apporte cette organisation.

CHAPITRE II : TYPOLOGIE DE LA FORCE DE VENTE

PRINCIPES

L’entreprise doit déterminer le type de force de vente dont elle souhaite se doter. Deux typologies sont couramment utilisées

v La typologie selon le type d’activité distingue, en fonction des missions attribuées aux commerciaux :

ü la force de vente interne constituée de commerciaux qui travaillent dans l’enceinte de l’entreprise, de façon sédentaire. Cela implique que l’entrepris initie une politique commerciale qui attire les clients vers les points de vente ;

ü la force de vente externe constituée par les vendeurs qui se rendent chez les clients, les prospects et prennent souvent l’initiative du contact (prise de rendez-vous, organisation des tournées, négociation).

v La typologie selon le lien juridique retient comme critère le lien juridique qui s’établit entre l’entreprise et ses vendeurs. On distingue :

ü la force de vent propre constituée de commerciaux qui travaillent exclusivement pour le compte de l’entreprise, pouvant avoir différents statuts, salariés de droit commun ou VRP exclusifs ;

ü la force de vente déléguée constituée de vendeurs qui travaillent également pour d’autres entreprises et donc exercent la représentation de l’entreprise de manière partielle et complètement autonome ; il s’agit de VRP multicartes, de l’agent commercial.

Comparaison des différents statuts :

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FORCE DE VENTE

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SALARIEE

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INDEPENDANTE

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Nature du contrat avec l’entreprise

Contrat de travail : lien de subordination juridique du vendeur envers l’entreprise

Contrat de mandat

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Différents Statuts

Non statutaire : salarié de droit commun

Statutaire : VRP

Agent commercial

VRP exclusif

VRP multicarte

Personne physique

Personne morale

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Avantages

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Pour l’entreprise

Contrôle de l’activité des vendeurs.

Apport d’un portefeuille client.

Vendeur rapidement opérationnel

Apport d’un savoir-faire, d’une clientèle, de la connaissance d’un marché.

Coût fonction des résultats

Promotion de tous les produits de l’entreprise

Meilleure couverture de clientèle, coût limité

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Pour le salarié

Sécurité. Direction dans le travail

Autonomie dans l’organisation du travail

Possibilité de choisir ses cartes

Grande autonomie dans l’action, valorisation du professionnalisme

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Inconvénients

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Pour l’entreprise

Coût de l’organisation et du management de la force de vente

Commission élevée si chiffre d’affaires important

Privilégie le client plutôt que l’entreprise ainsi que les carte les plus rentables

Peu de contrôle sur les ventes. Coût élevé en cas de CA important

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Pour le salarié

Peu d’autonomie dans le travail

Tributaire d’une seule entreprise

Risque en cas de mévente car rémunération à la commission

Risque élevé : pas de revenu minimum assuré. Charges à couvrir, donc seuil de rentabilité : en dessous d’un CA minimum l’agence ne peut survivre.

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TYPE DE FORCE DE VENTE

PROPRE

DELEGUEE

CHOIX DE LA FORCE DE VENTE

Force de vente propre vs force de vente déléguée

Pour choisir la force de vente adaptée à son activité, l’entreprise doit combiner les critères financier, commercial et humain.

1. critère financier

v Coût de la force de vente

Une force de vente propre implique la prise en charge de nombreux coûts fixes : partie fixe de la rémunération des vendeurs, coût de l’encadrement, de l’animation, de la stimulation, financement de véhicules, remboursement de frais… en contrepartie, les coûts variables (les commission) sont moins élevées que pour une force de vente déléguée.

v Retour sur investissement

Pour déterminer le type de force de vente dont elle doit se doter, l’entreprise intègre la dimension du temps. Visent-elle une rentabilité :

ü à court terme ? il est préférable de recourir à une force de vente déléguée, tournée vers la clientèle et immédiatement opérationnelle ;

ü à long terme ? l’entreprise a davantage de latitude, et peut songer à organiser sa force de vente propre. En cas de succès, la rentabilité peut être supérieure, mais cette solution nécessite des investissements

2. critère commercial

v Connaissance du marché

Le recours à une force de vente facilite la maîtrise des paramètres du marché :

ü de l’offre : qui sont les concurrents actuels ou potentiels ?

ü de la demande : qui sont les clients ? (particuliers, grandes ou petites entreprises, administration, collectivités locales, comités d’entreprise, centrales d’achats…) ;

ü de la distribution : quels sont les circuits existants ou à mettre en place ?

v Répartition géographique de la clientèle

Si la clientèle est très dispersée géographiquement, son exploitation nécessite une force de vente nombreuse. La solution est souvent de recourir à des VRP multicartes, qui peuvent assurer une bonne couverture géographique. En effet ils détiennent plusieurs cartes et peuvent distribuer les produits en réalisant un chiffre d’affaires trop faible pour rémunérer correctement un vendeur exclusif.

v Politique commerciale

ü Une force de vente propre est un bon relais de la politique de l’entreprise auprès des clients.

ü Une force de vente déléguée, plus autonome dans son action, peut privilégier les intérêts de ses clients au détriment de ceux de l’entreprise.

3. critère humain

v volonté et capacité d’investissement dans une équipe

Si l’entreprise est disposée à former du personnel qui intègre la culture de l’entreprise, qu’elle a la capacité de le diriger, de l’encadrer, de l’animer, il est préférable de recourir aux services d’une force de vente propre.

v Nature des missions confiées à la force de vente

Une force de vente propre est souvent le vecteur privilégié pour fidéliser les clients, créer un véritable partenariat. Cela exige un travail sur le long terme qui passe par le renforcement de l’image de marque de l’entreprise, la qualité des produits, des services etc. une force de vente propre semble mieux adaptée pour privilégier la relation client / entreprise.

v Orientation de l’activité

La possibilité d’orienter l’activité des vendeurs vers la réalisation d’objectifs précis (quantitatifs et surtout qualitatifs) est un argument important pour choisir une force de vente propre.

Avantages et inconvénients

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Avantages

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Inconvénients

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Force de vente propre

Ø Orientation de l’activité vers les objectifs de l’entreprise

Ø Contrôle de l’activité des vendeurs

Ø Meilleures intégration, développement de l’esprit d’équipe, de la culture d’entreprise

Ø Nécessite encadrement, direction, animation, suivi, formation…

Ø Prise en charge intégrale des frais de la force de vente, même si le CA est très faible

Ø Gestion d’un personnel salarié

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Force de vente déléguée

Ø Payée à la commission, ne coûte que s’il y a des ventes

Ø Vendeurs autonomes, indépendants, disposant d’un portefeuille de clients, rapidement opérationnelles

Ø Coûte cher s’il y a développement important du CA (car le taux de commission est élevé compte tenu du risque assumé).

Ø Peu de contrôle sur l’activité des vendeurs. L’intérêt du client ou du vendeur peut passer avant celui de l’entreprise. Le multicarte privilégie les cartes les plus rentables

Remarque :

Les deux modes d’organisation peuvent se trouver au sein d’une même force de vente. Une entreprise peut disposer d’une force de vente propre sur certaines régions, si la densité de la clientèle le justifie, et d’une force de vente déléguée sur d’autres. Certains produits peuvent être distribués par des vendeurs exclusifs, d’autres par des multicartes.

Le statut du VRP

Tout vendeur remplissant les 4 conditions ci-dessous, peut bénéficier du statut de VRP. Il est alors salarié de l'entreprise.

1. travaillent pour le compte d'un ou plusieurs employeurs;

Exclusifs ou multicartes.

2. exercent fait d'une façon exclusive et constante leur profession de représentant

Intégralité de l'activité du représentant pour le compte de l'entreprise.

3. ne font effectivement aucune opération commerciale pour leur compte personnel

Le vendeur ne peut conclure de contrat en son nom ou créer sa propre entreprise

4. sont liés à leurs employeurs par des engagements déterminant la nature des prestations de services, ou des marchandises offertes à la vente ou à l'achat, la région dans laquelle ils doivent exercer leur activité ou les catégories de clients qu'ils sont chargés de visiter, le taux des rémunérations

Le contrat de travail indique avec précision:

Ø le secteur attribué au VRP

Ø les produits à commercialiser

Ø la clientèle à visiter

Ø la rémunération proposée

L'absence de clause interdisant, soit l'exercice d'une autre profession, soit l'accomplissement d'opérations commerciales personnelles ne peut faire obstacle à l'application des dispositions ci-dessus

Même si les clauses ci-dessus ne figurent pas expressément dans le contrat, elles s'imposent au vendeur.

Application Cas Jaspers

L’entreprise Jaspers implantée à Biarritz commercialise des produits destinés aux surfeurs et aux veliplanchistres: planches, combinaisons, vêtements, etc. Sa clientèle est constituée de deux cibles :

ü Les magasins spécialisés, essentiellement concentrés sur les régions de pratique sportive ;

ü les grandes surfaces spécialisées, réparties sur tout le territoire national.

La force de vente est actuellement constituée de 4 VRP exclusifs qui se consacrent au sud-ouest de la France.

La société est leader sur sa région et souhaite développer son implantation nationale. L’objectif est, dans un premier temps, la région parisienne, (fort potentiel) et le littoral méditerranéen (pratique saisonnière)

Vous êtes l’adjoint de Mme Mime, chef des ventes, qui souhaite disposer des services d’un nouveau vendeur pour chacune de ces régions. Vous trouverez en annexe des données chiffrées sur le coût de la force de vente

Coût d’un VRP exclusif

Ø Fixe : 6500 FF brut,

Ø commission : 5% du CA HT,

Ø Charges sociales: 50% du salaire brut,

Ø frais (véhicule, repas etc.) 4000 FF/mois

Coût d’un agent commercial - commission : 25% du CA HT

Potentiel de vente estimé –

Ø région parisienne : 2 à 5 millions de FF dans un premier temps

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bara le 27/02/2014
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