1•1 Historique, concepts et vocabulaire de la qualité

1•1/1 Historique de la qualité

I - Introduction

Naissance de la notion de qualité

Essor de la qualité au XXe siècle

II - Avant la Seconde Guerre mondiale

Débuts de la maîtrise de la production

Travaux des pionniers de la qualité

Les 15 points de E. Deming

III - Le courant japonais

La révolution de la qualité au Japon

Rôle moteur de la JUSE dans la qualité

Personnages clés de la qualité au Japon

IV - Le courant « zéro défaut »

V - Le courant ISO (International Standard Organization)

Naissance du concept de système qualité

Principes de base de l'ISO

Chronologie des normes ISO 9000

1•1/2 Concepts et vocabulaire

Des concepts pour la mise en œuvre de système de management de la qualité

Les huit principes du management de la qualité

L'écoute client, premier principe du management de la qualité

Le leadership, deuxième principe du management de la qualité

L'implication du personnel, troisième principe du management de la qualité

L'approche processus, quatrième principe du management de la qualité

Le management par l'approche système, cinquième principe du management de la qualité

L'amélioration continue, sixième principe du management de la qualité

L'approche factuelle pour la prise de décision, septième principe du management de la qualité

Les relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs, huitième principe du management de la qualité

1•2 Qualité et certification

1•2/1 Les principales raisons de se faire certifier

1•2/2 Les grands types de certification

1•2/3 S'engager dans une démarche de certification

1•1 Historique, concepts et vocabulaire de la qualité

1•1/1 Historique de la qualité

I - Introduction

Naissance de la notion de qualité

D'après le dictionnaire Larousse, « qualité vient du latin qualitas; il signifie notamment : manière d'être, bonne ou mauvaise, de quelque chose, état caractéristique ; ou supériorité, excellence en quelque chose ».

Essor de la qualité au XXe siècle

Au XXe siècle, la qualité va connaître un grand développement et devenir, un ensemble de concepts, méthodes et outils.

On peut distinguer une période avant la Seconde Guerre mondiale, puis se développent plusieurs courants : le courant japonais, le courant « zéro défaut » de P.-B. Crosby et le courant ISO (International Standard Organization).

II - Avant la Seconde Guerre mondiale

Débuts de la maîtrise de la production

Avant la Seconde Guerre mondiale, Taylor énonce ses principes d'organisation. La production de masse se met en place aux États-Unis, notamment dans l'automobile, mais aussi dans les biens d'équipements ménagers. Dès ce moment naissent les préoccupations d'une maîtrise de la production et des caractéristiques des produits. Les efforts se concentrent sur le contrôle des produits en fin de fabrication pour trier les produits acceptables de ceux inacceptables, c'est-à-dire dont les caractéristiques sont hors des limites spécifiées.

Au Japon, ce courant prend sa source chez Toyota avec la figure de Ohno ; aux États-Unis avec Juran. Dans les années 30, la société Bell Telephone Laboratories est un centre de recherche et d'innovation dans le management et la production. C'est dans cette entreprise que sont nées les techniques d'enquêtes non directives, les théories de la motivation et qu'ont eu lieu les premiers développements de la sociologie du travail.

Travaux des pionniers de la qualité

En matière de qualité, trois figures fondatrices des théories de la qualité se sont rencontrées dans cette entreprise : le statisticien Shewhart, le professeur Deming et Juran.

• Shewhart s'intéresse non plus au contrôle des produits finis, mais à la maîtrise du processus. Il élabore les concepts et les outils de la maîtrise statistique des processus qui sont au cœur de toute démarche qualité, et publie le résultat de ses recherches en 1931.

• Demingintègre ces nouveaux concepts dans une théorie d'ensemble du management, synthétisée par ses fameux quatorze points.

• Juran, partant du contrôle qualité, élargit la démarche jusqu'au management de l'entreprise, essaie de rendre plus accessibles les méthodes statistiques et met aussi l'accent sur l'importance du facteur humain dans la qualité.

Ainsi, lorsque éclate le second conflit mondial, il existe aux États-Unis un premier ensemble de principes et de méthodes concernant la qualité. Pendant la guerre, Deming sera appelé par l'armée américaine pour aider à améliorer la qualité des armements.

Les 15 points de E. Deming

Ce texte est une traduction de J.-M. Gogue, issue de l'ouvrage Hors de la crise, Éd. Economica.

1/ Garder fermement le cap de la mission d'amélioration des produits et des services ; il s'agit de devenir compétitif, de rester présent sur le marché et d'assurer des emplois.

2/ Adopter la nouvelle philosophie. Nous sommes entrés dans une nouvelle ère économique. Le management occidental doit s'éveiller à ce grand défi, apprendre ses responsabilités et conduire le changement d'une main sûre.

3/ Faire en sorte que la qualité des produits ne dépende pas des inspections. Construire la qualité le plus tôt possible au cours de la mise au point des produits pour ne plus avoir besoin de les inspecter massivement.

4/ Mettre un terme à la pratique des achats au plus bas prix. Réduire au contraire le prix de revient total en travaillant avec un seul fournisseur pour chaque article. Etablir des relations de confiance et de loyauté à long terme.

5/ Améliorer constamment tous les processus de planification, de production et de service. Améliorer la qualité et la productivité pour réduire indéfiniment le prix de revient.

6/ Etablir une éducation permanente sur le lieu de travail et instituer un programme énergique d'éducation permettant à chacun de s'améliorer.

7/ Développer le leadership. L'encadrement a pour but de donner au personnel toute l'aide nécessaire pour que les hommes et les machines fassent un meilleur travail. L'encadrement des cadres a besoin d'être remis à neuf, aussi bien que celui des ouvriers.

8/ Faire disparaître la crainte, de sorte que chacun puisse travailler efficacement pour la société.

9/ Renverser les barrières entre services. Les membres des services techniques, des services commerciaux et des services de production doivent travailler en équipe, pour prévoir les problèmes qui peuvent apparaître au cours de la réalisation et de l'utilisation des produits.

10/ Eliminer les exhortations et les slogans destinés aux ouvriers. Supprimer les objectifs tels que « zéro défaut », etc. Ces exhortations ne font que créer des relations conflictuelles, car les causes fondamentales de la mauvaise qualité et de la faible productivité appartiennent au système. Elles échappent complètement au pouvoir des ouvriers.

11/ Eliminer les quotas de production dans les ateliers. Leur substituer le leadership.

12/ Eliminer la direction par objectifs ainsi que toute forme de direction par les chiffres.

13/ Supprimer les obstacles qui privent les ouvriers de leur droit à la fierté du travail. Les chefs d'atelier doivent devenir responsables d'une qualité clairement mesurée.

14/ Supprimer les obstacles qui privent les ingénieurs et les cadres de leur droit à la fierté du travail. Cette action implique, l'abolition de la cotation du mérite et de la direction par objectifs.

15/ Mettre tout le personnel de l'entreprise au travail pour accomplir la transformation. La transformation est l'affaire de tous.

III - Le courant japonais

La révolution de la qualité au Japon

En 1945, les Japonais fondent deux organismes qui joueront un rôle déterminant pour le développement de la qualité : la Japan Union of Scientists and Engineers (JUSE) et le Keidanren, réunissant les P-DG des plus grandes entreprises. I. Ishikawa est nommé président du Keidanren, son fils K. Ishikawa président de la JUSE.

En 1950, Deming se rend au Japon pour une étude démographique. Les Japonais, ayant eu connaissance de ses travaux et de ceux de Shewhart, l'invitent à donner une série de conférences sur le contrôle qualité. Pendant huit jours il s'adresse aux plus grands patrons de l'économie japonaise de l'époque ; de ces jours date la révolution de la qualité au Japon.

Plus tard, en 1954, la JUSE invite Juran, qui s'adresse aussi aux plus grands patrons. Comme il l'écrivait lui-même dans la Harvard Business Review (juillet-août 1993) : « En 1954, j'ai fait aux Japonais les mêmes cours sur la qualité qu'ici (aux États-Unis), mais au Japon ce sont les P-DG qui écoutaient. » Cette particularité permit aux Japonais d'intégrer totalement la qualité dans le management général de l'entreprise alors qu'en Occident elle continuait d'être considérée comme une activité technique liée à la production et réservée à des spécialistes.

Rôle moteur de la JUSE dans la qualité

La JUSE lance ensuite un vaste ensemble d'actions de vulgarisation et de formation à l'intention des patrons, ingénieurs et cadres : édition d'une revue, cours à la radio pour les agents de maîtrise, et une gamme de séminaires de formation de cinq à douze jours, suivis aussi bien par les hauts dirigeants que par les ingénieurs et les cadres. Viendront ensuite des actions visant les ouvriers avec la création d'une revue et surtout des « cercles de qualité » qui seront plus de 100 000 en 1980.

Personnages clés de la qualité au Japon

Parmi les personnages qui ont joué un rôle important dans la diffusion et l'application des concepts et méthodes de la qualité, citons K. Ishikawa ( Le fils) et Tagushi.

K. Ishikawaa formalisé et vulgarisé les outils de la qualité, et plus tard développé les cercles de qualité. Ceux-ci, arrivant sur un terrain préparé de longue date, seront un succès, alors qu'en Europe, les tentatives d'implantation des cercles de qualité sur un terrain non préparé se solderont souvent par des échecs.

G. Tagushi a décrit et calculé les liaisons entre la qualité et la rentabilité par sa fonction de perte ; il a aussi développé une approche particulière des « plans d'expérience » qui permet d'optimiser les tests à réaliser pour obtenir les informations nécessaires à la maîtrise d'un système.

IV - Le courant « zéro défaut »

Ce courant s'est développé aux États-Unis dans les années 60 sous l'impulsion de P.-B. Crosby, responsable qualité de la compagnie ITT. Il a publié sa théorie et ses expériences dans ses ouvrages Quality is free (La qualité est gratuite) et Quality without tears (La qualité sans larmes). La qualité est pour lui surtout une affaire de management général de l'entreprise et, de ce fait, doit être déterminée et conduite par les dirigeants. Elle ne peut se limiter aux unités de production. Pour intéresser les équipes de direction, il a été amené à mettre l'accent sur les conséquences économiques de la non-qualité pour l'entreprise. Il a ainsi développé une théorie des coûts de la qualité sous un double éclairage :

— les coûts nécessaires pour obtenir la qualité requise ;

— les coûts résultant de la non-qualité. Ces derniers étant très largement supérieurs aux premiers, au moins pour une entreprise qui démarre dans une démarche qualité, il en résulte que la qualité est « gratuite ».

V - Le courant ISO (International Standard Organization)

Naissance du concept de système qualité

Ce courant prend sa source dans les principes et les méthodes d'assurance qualité de l'OTAN appelée Assurance Quality Program (AQAP). L'objectif est d'assurer la qualité, c'est-à-dire de faire en sorte que les produits fournis seront conformes aux exigences de l'OTAN. Pour l'atteindre, l'idée de base consiste à demander au fournisseur de mettre en place une certaine organisation, dénommée « système qualité », dont les exigences sont déterminées par l'OTAN. Des audits de cette organisation seront faits chez le fournisseur par des auditeurs de l'OTAN pour vérifier la mise en place effective des règles. On voit donc que l'on se situe dans une relation entre deux partenaires : un client et un fournisseur ; et le client vérifie chez son fournisseur la mise en place effective des règles d'assurance qualité qu'il a définies.

Ce type de démarche est ensuite adopté par d'autres entreprises dans d'autres secteurs. L'aéronautique en France met au point ses normes de système qualité pour ses fournisseurs (norme RGAéro40), la défense nationale développe ses « règlements d'assurance qualité » RAQ 1, 2 et 3, l'automobile fait de même et chaque constructeur édicte ainsi ses propres règles vis-à-vis de ses fournisseurs.

Principes de base de l'ISO

L'International Standard Organization (ISO) a été créée en 1947 avec la mission de favoriser le développement de la normalisation pour faciliter les échanges entre pays. C'est une fédération mondiale d'organismes nationaux de normalisation. En France, il s'agit de l'Association française de normalisation (AFNOR), créée en 1926. Au niveau européen, un Comité européen de normalisation (CEN) a été créé en 1961. Au sein de l'ISO, le Comité technique ISO/TC 176 est chargé des normes ISO 9000.

L'idée principale était de mettre au point un ensemble de normes de système qualité qui puisse s'appliquer à toutes les entreprises dans tous les secteurs d'activité et qui remplace à terme les normes particulières à tel secteur ou telle entreprise. Une telle simplification ferait économiser du temps et de l'argent tant aux fournisseurs soumis à de nombreux audits qu'aux clients devant réaliser ces audits. Dans cette nouvelle organisation, la vérification de la mise en place du système qualité selon la norme est faite non plus par le client, mais par un organisme tiers, dûment accrédité. Cette vérification donne lieu à l'attribution d'un certificat qui, comme un diplôme, est accepté sur le marché. On passe ainsi d'une relation bipartite - entre un client et un fournisseur - à une relation tripartite, entre un client, un fournisseur et un organisme certificateur.

Chronologie des normes ISO 9000

En 1987, la première version des normes de système qualité portant des numéros de série 9000 est publiée.

En 1992, la Communauté européenne adopte les normes ISO 9000 comme normes qualité officielles. Dès lors, le mouvement d'adoption de ces normes par les entreprises s'amplifie de façon exponentielle.

En 1994, une deuxième version des normes ISO 9000 est publiée.

Enfin, la fin de l'année 2000 voit la publication de la troisième version des normes ISO 9000. Cette dernière version marque une rupture nette avec les deux précédentes, en mettant, notamment, l'accent sur les huit principes suivants de management de la qualité :

— écoute client ;

— leadership ;

— implication du personnel ;

— approche processus ;

— management par l'approche système ;

— amélioration continue ;

— approche factuelle pour la prise de décision ;

— relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs.

1•1/2 Concepts et vocabulaire

Des concepts pour la mise en œuvre de système de management de la qualité

La mise en œuvre de système de management de la qualité se fonde sur un ensemble de concepts et de définitions, qui sont définis dans les normes ISO 9000

L'écoute client, premier principe du management de la qualité

Ce principe rappelle qu'un organisme dépend d'abord de ses clients, qui sont, en dernier ressort, les juges de la qualité du produit. Le client est donc la première partie intéressée à qui s'adresse le système qualité. D'autres parties peuvent être intéressées, telles que le personnel, les propriétaires, les actionnaires, la société, la communauté et le public.

L'écoute client suppose que l'organisme mette en place des dispositions pour écouter le client. Cela concerne, bien sûr, les fonctions marketing et commerciales, mais aussi les fonctions de type SAV, et plus généralement toutes les fonctions de l'entreprise. En terme de moyens, on trouvera toutes les variétés d'études marketing, de satisfaction client, ainsi que tous les rapports de non-conformités et des réclamations clients.

Le leadership, deuxième principe du management de la qualité

Ce principe renvoie à la responsabilité de la direction de l'organisme, entendue comme les principaux dirigeants. La mise en œuvre d'un système de management de la qualité étant d'abord une démarche de management, les dirigeants en sont l'élément moteur essentiel. Ils définissent la politique, notamment qualité, et les objectifs correspondants. Ils créent un environnement favorable à l'implication de tout le personnel de l'organisme, afin qu'il assimile et mette en œuvre les principes qualité. Ils s'engagent personnellement et de manière exemplaire dans la démarche.

L'implication du personnel, troisième principe du management de la qualité

Si l'impulsion de la direction est essentielle, elle ne peut s'appliquer dans les faits que par le personnel. La qualité étant une chaîne, tous ses maillons doivent agir en cohérence. Les actions de la direction doivent aboutir à ce que chacun se sente concerné par la qualité, à la fois en esprit et en pratique. Cette motivation doit concerner l'application des procédures et autres modes opératoires, mais aussi déboucher sur des propositions d'amélioration. Il faut aussi prendre en compte les besoins en formation, l'évaluation des compétences et leur évolution. La direction doit aussi prévoir les moyens pour un dialogue social et une écoute des besoins.

L'approche processus, quatrième principe du management de la qualité

Les processus sont les moyens opérationnels de fonctionnement de l'organisme. Toute activité qui transforme des éléments d'entrée en éléments de sortie peut être considérée en termes de processus (par exemple, un architecte qui reçoit un cahier des charges pour une maison et le transforme en plan met en œuvre un processus de conception). L'approche processus permet d'avoir une vision transversale de l'organisme et de mieux percevoir les relations avec la satisfaction du client. Les processus de l'organisme sont en général représentés sous la forme d'un diagramme ou d'une carte.

La direction doit s'assurer que :

— les processus sont identifiés ;

— les ressources sont prévues, fournies et mises en œuvre ;

— les responsabilités sont définies ;

— les moyens de maîtrise sont définis et mis en œuvre ;

— l'efficacité est mesurée ;

— les risques sont identifiés.

On distingue généralement trois types de processus :

— les processus de pilotage, tels que la planification de la qualité ;

— les processus opérationnels ou de réalisation des produits, tels que la conception, la fabrication ;

— les processus supports, tels que l'informatique ou les ressources humaines.

Le management par l'approche système, cinquième principe du management de la qualité

Un organisme consiste en un ensemble de processus reliés entre eux et en interaction. Les sorties d'un processus servent d'entrée à un ou plusieurs autres ; les performances d'un processus influent sur celles d'un ou plusieurs autres. Il y a des processus plus ou moins critiques par rapport au produit fourni au client.

L'approche système consiste à gérer l'ensemble des processus d'un organisme comme un tout et de façon dynamique, pour obtenir les résultats prévus (notion d'efficacité), notamment atteindre les objectifs qualité, en utilisant les ressources de façon optimale (notion d'efficience).

L'amélioration continue, sixième principe du management de la qualité

Tout système est perfectible, notamment en matière d'efficacité et d'efficience ; en outre, l'environnement d'un organisme évolue en permanence : besoins et attentes des clients, concurrence, technologie, lois et règlements, etc. C'est pourquoi l'amélioration continue fait partie des objectifs permanents d'un système de management de la qualité.

L'organisme pourra utiliser le principe du cycle d'amélioration continue de Deming ou cycle PDCA :

— Plan : prévoir, faire des hypothèses ;

— Do : réaliser le plan prévu, l'expérience ;

— Check : mesurer, évaluer les résultats par rapport au plan, aux hypothèses ;

— Act : étendre l'action ou modifier le plan, les hypothèses.

Il faut aussi prendre en compte l'implication du personnel pour l'amélioration continue, que ce soit au niveau des constatations, des propositions, de la participation à des groupes d'action ou autres.

L'approche factuelle pour la prise de décision, septième principe du management de la qualité

Ce principe, en liaison avec le précédent, rappelle que les décisions doivent être fondées sur des éléments factuels. Cependant, comme le font remarquer les scientifiques, il n'existe pas de fait a priori, il est donc nécessaire de concevoir et d'organiser le recueil des faits dans l'organisme, en définissant ce qui doit être mesuré, évalué, observé et les méthodes associées. Ensuite, un ensemble de faits, de données, ne constitue pas plus une théorie, une conclusion, qu'un tas de pierres ne constitue une maison ; il faut donc interpréter ces faits, afin d'en tirer des conclusions et des décisions.

Les relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs, huitième principe du management de la qualité

Dans la mise en œuvre des processus, l'organisme fait souvent appel à des partenaires extérieurs, notamment des fournisseurs. Il est important que les relations avec ceux-ci soient établies de manière à maîtriser la qualité et que ces relations profitent aux deux partenaires.

1•2 Qualité et certification

1•2/1 Les principales raisons de se faire certifier

Conformité d'un système qualité à la norme

Les normes d'assurance qualité ISO 9001, ISO 9002 et ISO 9003 version 1994 précisent, dans l'exposé du domaine d'application, que « les exigences spécifiées visent en premier lieu la satisfaction du client par la prévention des non-conformités ». Ainsi, les auteurs des normes affirment clairement les relations entre la démarche qualité et la démarche de certification. S'engager dans une démarche de certification est une des voies de développement d'une démarche qualité dans une entreprise. L'obtention du certificat signifie que l'entreprise a mis en place un système qualité conforme à la norme. Le certificat est un signe de reconnaissance comme un diplôme. Il aide l'entreprise à développer sa notoriété et ses parts de marché. Mais l'obtention du certificat n'est qu'une étape dans la démarche qualité, et l'entreprise doit poursuivre sa démarche.

Développement à l'échelle mondiale de la certification

La certification est un phénomène récent qui connaît une accélération depuis 1992. La première édition des normes ISO 9000 date de 1987. Une deuxième version est sortie en 1994 et une troisième fin 2000. Les entreprises ne se sont pas précipitées pour appliquer ces normes qui, rappelons-le, sont volontaristes. Les Anglais ont été les pionniers dans l'application de l'ISO. Un tournant a eu lieu en 1992 lorsque la Communauté européenne a adopté les normes de la famille ISO 9000 comme normes européennes de qualité. Dès ce moment, les pays extérieurs à l'Union européenne, États-Unis en tête, se sont convaincus de la nécessité de se faire certifier pour pouvoir exporter dans l'Union européenne. Les pays de l'Union européenne ont fait de même pour leurs relations commerciales. On voit donc à partir de 1992 une accélération de la mise en place de l'ISO par les entreprises. En 1992, on comptait en France 500 certificats ; plus de 4 000 fin 1995 et plus de 19 000 fin 1999.

Motivations commerciales et internes des entreprises en faveur de la certification

 

Les motivations principales sont d'ordre commercial, au sens large. Elles se manifestent surtout par :

• la demande des clients ; en effet, de plus en plus d'entreprises demandent à leurs fournisseurs d'être certifiés. C'était le cas, avant l'ISO, dans des secteurs comme l'aéronautique, l'automobile, la défense. Aujourd'hui, ces mêmes secteurs commencent à reconnaître la valeur du système ISO et étudient la possibilité d'abandonner leur propre système au profit de celui de l'ISO. Mais dans beaucoup d'autres secteurs, y compris les administrations, les clients prennent la certification comme un critère de sélection de leurs fournisseurs. En outre, la certification fait « boule de neige ». En effet, les entreprises certifiées, pour satisfaire aux exigences du chapitre Achats de la norme, ont tendance à demander à leurs sous-contractants (fournisseurs) d'être certifiés. Ce phénomène est illustré par la procédure de sélection des fournisseurs utilisée par un grand distributeur.

• la concurrence ; lorsque dans un secteur économique une première entreprise, souvent un des leaders, se fait certifier, les autres doivent le faire aussi sous peine de lui laisser un avantage concurrentiel déterminant.

Les motivations internes sont les directives de groupe ou la volonté d'une direction de mobiliser son entreprise sur un projet.

1•2/2 Les grands types de certification

1•2/2.1 Articulation des différents types de certification

I - Définition des types

On distingue trois grands types de certification : la certification de produit, de personnel et de système, comme on peut le voir sur le schéma suivant (cf. Fig. 1).

Fig. 1 — Les différents types de certification.

La certification de produit

Elle concerne le produit lui-même. Par « produit », il faut entendre produit matériel et/ou immatériel ou service. Autrement dit, la certification de service se range dans le même cadre que la certification de produit. Elle atteste que le produit ou le service sont conformes à certaines caractéristiques définies dans un référentiel, qui peut être une norme. Les caractéristiques peuvent être de différentes natures, par exemple : longueur, poids, température, couleur, épaisseur, goût, matériaux, délai, performance, etc.

Cette certification prend en compte les contrôles de conformité effectués par l'entreprise et ceux réalisés par l'organisme certificateur.

Selon le type de produit, le cadre de la certification varie. C'est ainsi qu'il existe un cadre pour les produits et services industriels, un autre pour les produits agricoles et alimentaires, par exemple. De même, les médicaments sont soumis à un cadre spécifique.

La certification de personnel ou de métier

Elle concerne une personne. Elle atteste que telle personne a les compétences et le savoir-faire correspondant aux spécifications d'un métier, ou « règles de l'art », ou à des normes. Par exemple : expert-comptable, soudeur, chauffeur de poids lourds. Le compagnonnage est un des exemples les plus anciens. Dans le domaine de la qualité, il existe la certification d'auditeurs qualité tierce partie, conformément aux normes ISO 10011.

La certification de système

Elle concerne l'organisation d'une entité, entreprise ou autre. Elle comprend plusieurs systèmes tels que les systèmes comptable, informatique, qualité. Les normes ISO 9000 appartiennent au type des normes système. La certification de système atteste que l'organisme certifié a mis en place un système qualité conforme à une des trois normes ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003. On rattache à ce type de certification la certification de processus.

II - Compatibilité des certifications

Ces différentes certifications ne s'excluent pas les unes les autres ; au contraire, elles sont complémentaires et souvent concomitantes. Par exemple, une entreprise produit des flexibles de gaz conformes à la norme NF et met en place un système qualité selon la norme ISO 9002 ; elle emploie aussi des personnels qualifiés. La certification produit donne au client une garantie sur la conformité du produit à des caractéristiques et des performances, la certification système lui confirme que le fournisseur est capable de le produire avec cette qualité constante.

Tab. 1 — Tableau synoptique des différents types de certification et du résultat attendu pour le client utilisateur

	Composantes de l'entreprise
	Organisation	Produits et services	Personnels
Type de normalisation certification	Entreprise ou système de management	Produits/services	Personnel
Type de référentiel (normes ou autres)	Normes de système qualité, série ISO 9000 Référentiels spécifiques (exemple : EAQF ou QS 9000 ou TS 16949 pour l'automobile) Norme de système environnemental ISO 14001	Normes NF produits ou services (exemple : norme NF saumon fumé, NF déménageurs) Référentiels1) spécifiques : - soit à une entreprise : (exemples : charte qualité EDF, Générale des Eaux) - soit à une profession : (exemple : charte qualité Syndicat vente par correspondance)	Normes ISO 10011 pour les auditeurs qualité tierce partie Autres cadres spécifiques de métier (exemple : experts-comptables…)
Résultat pour le client utilisateur	Confiance a priori dans la capacité de mise en œuvre de moyens internes, maîtrisés par une organisation performante identifiée	Garantie de conformité par rapport à un cahier des charges	Assurance du savoir-faire grâce à la caractérisation des connaissances et des compétences de l'entreprise (et/ou des personnels qui la composent), et de sa capacité à les mettre en œuvre pour des missions déterminées
1) « Le référentiel est un document technique définissant les caractéristiques que doit présenter un produit ou un service et les modalités du contrôle de la conformité du produit ou du service à ces caractéristiques »

III - Architecture générale du dispositif

Principales étapes du dispositif français de certification

Les premières bases du dispositif français de certification des produits et des services ont été jetées en 1960, et le système a été parachevé par le décret du 30 mars 1995.

1960 : une loi d'orientation agricole crée le « label rouge », marque collective destinée à attester la qualité des produits agricoles et alimentaires.

1978 : la « loi Scrivener » crée les certificats de qualification des produits industriels et des biens d'équipements. La marque NF de l'AFNOR prend son essor.

1980 : cahier des charges de l'agriculture biologique.

1990 : certification de conformité des produits alimentaires ; création de la marque NF-agroalimentaire.

1994 :

— modification du Code de la consommation pour rendre le système compatible avec ceux des autres payés européens ;

— loi du 3 janvier permettant une reconnaissance au niveau européen des produits bénéficiant d'un « label rouge » ou d'une « certification de conformité » ;

— loi du 3 juin étendant la certification aux services ; l'AFNOR lance la marque NF-services ;

— création du COFRAC, Comité français d'accréditation.

1995 : décret d'application de la loi Algérienne d’accréditation 20002 du 3 juin 1994.

Rôle de la DGCCRF dans la certification

C'est la Direction générale de la concurrence, de la Qualité et de la répression des fraudes (DGCQRF) qui est garante du bon fonctionnement du système :

— elle contribue à l'élaboration des textes ;

— elle est présente dans toutes les instances créées pour agréer, homologuer ou reconnaître la validité d'une certification (par exemple : IANOR,CNA , COFRAC) ;

1•1 Historique, concepts et vocabulaire de la qualité

1•1/1 Historique de la qualité

I - Introduction

Naissance de la notion de qualité

Essor de la qualité au XXe siècle

II - Avant la Seconde Guerre mondiale

Débuts de la maîtrise de la production

Travaux des pionniers de la qualité

Les 15 points de E. Deming

III - Le courant japonais

La révolution de la qualité au Japon

Rôle moteur de la JUSE dans la qualité

Personnages clés de la qualité au Japon

IV - Le courant « zéro défaut »

V - Le courant ISO (International Standard Organization)

Naissance du concept de système qualité

Principes de base de l'ISO

Chronologie des normes ISO 9000

1•1/2 Concepts et vocabulaire

Des concepts pour la mise en œuvre de système de management de la qualité

Les huit principes du management de la qualité

L'écoute client, premier principe du management de la qualité

Le leadership, deuxième principe du management de la qualité

L'implication du personnel, troisième principe du management de la qualité

L'approche processus, quatrième principe du management de la qualité

Le management par l'approche système, cinquième principe du management de la qualité

L'amélioration continue, sixième principe du management de la qualité

L'approche factuelle pour la prise de décision, septième principe du management de la qualité

Les relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs, huitième principe du management de la qualité

1•2 Qualité et certification

1•2/1 Les principales raisons de se faire certifier

1•2/2 Les grands types de certification

1•2/3 S'engager dans une démarche de certification

1•1 Historique, concepts et vocabulaire de la qualité

1•1/1 Historique de la qualité

I - Introduction

Naissance de la notion de qualité

D'après le dictionnaire Larousse, « qualité vient du latin qualitas; il signifie notamment : manière d'être, bonne ou mauvaise, de quelque chose, état caractéristique ; ou supériorité, excellence en quelque chose ».

Essor de la qualité au XXe siècle

Au XXe siècle, la qualité va connaître un grand développement et devenir, un ensemble de concepts, méthodes et outils.

On peut distinguer une période avant la Seconde Guerre mondiale, puis se développent plusieurs courants : le courant japonais, le courant « zéro défaut » de P.-B. Crosby et le courant ISO (International Standard Organization).

II - Avant la Seconde Guerre mondiale

Débuts de la maîtrise de la production

Avant la Seconde Guerre mondiale, Taylor énonce ses principes d'organisation. La production de masse se met en place aux États-Unis, notamment dans l'automobile, mais aussi dans les biens d'équipements ménagers. Dès ce moment naissent les préoccupations d'une maîtrise de la production et des caractéristiques des produits. Les efforts se concentrent sur le contrôle des produits en fin de fabrication pour trier les produits acceptables de ceux inacceptables, c'est-à-dire dont les caractéristiques sont hors des limites spécifiées.

Au Japon, ce courant prend sa source chez Toyota avec la figure de Ohno ; aux États-Unis avec Juran. Dans les années 30, la société Bell Telephone Laboratories est un centre de recherche et d'innovation dans le management et la production. C'est dans cette entreprise que sont nées les techniques d'enquêtes non directives, les théories de la motivation et qu'ont eu lieu les premiers développements de la sociologie du travail.

Travaux des pionniers de la qualité

En matière de qualité, trois figures fondatrices des théories de la qualité se sont rencontrées dans cette entreprise : le statisticien Shewhart, le professeur Deming et Juran.

• Shewhart s'intéresse non plus au contrôle des produits finis, mais à la maîtrise du processus. Il élabore les concepts et les outils de la maîtrise statistique des processus qui sont au cœur de toute démarche qualité, et publie le résultat de ses recherches en 1931.

• Demingintègre ces nouveaux concepts dans une théorie d'ensemble du management, synthétisée par ses fameux quatorze points.

• Juran, partant du contrôle qualité, élargit la démarche jusqu'au management de l'entreprise, essaie de rendre plus accessibles les méthodes statistiques et met aussi l'accent sur l'importance du facteur humain dans la qualité.

Ainsi, lorsque éclate le second conflit mondial, il existe aux États-Unis un premier ensemble de principes et de méthodes concernant la qualité. Pendant la guerre, Deming sera appelé par l'armée américaine pour aider à améliorer la qualité des armements.

Les 15 points de E. Deming

Ce texte est une traduction de J.-M. Gogue, issue de l'ouvrage Hors de la crise, Éd. Economica.

1/ Garder fermement le cap de la mission d'amélioration des produits et des services ; il s'agit de devenir compétitif, de rester présent sur le marché et d'assurer des emplois.

2/ Adopter la nouvelle philosophie. Nous sommes entrés dans une nouvelle ère économique. Le management occidental doit s'éveiller à ce grand défi, apprendre ses responsabilités et conduire le changement d'une main sûre.

3/ Faire en sorte que la qualité des produits ne dépende pas des inspections. Construire la qualité le plus tôt possible au cours de la mise au point des produits pour ne plus avoir besoin de les inspecter massivement.

4/ Mettre un terme à la pratique des achats au plus bas prix. Réduire au contraire le prix de revient total en travaillant avec un seul fournisseur pour chaque article. Etablir des relations de confiance et de loyauté à long terme.

5/ Améliorer constamment tous les processus de planification, de production et de service. Améliorer la qualité et la productivité pour réduire indéfiniment le prix de revient.

6/ Etablir une éducation permanente sur le lieu de travail et instituer un programme énergique d'éducation permettant à chacun de s'améliorer.

7/ Développer le leadership. L'encadrement a pour but de donner au personnel toute l'aide nécessaire pour que les hommes et les machines fassent un meilleur travail. L'encadrement des cadres a besoin d'être remis à neuf, aussi bien que celui des ouvriers.

8/ Faire disparaître la crainte, de sorte que chacun puisse travailler efficacement pour la société.

9/ Renverser les barrières entre services. Les membres des services techniques, des services commerciaux et des services de production doivent travailler en équipe, pour prévoir les problèmes qui peuvent apparaître au cours de la réalisation et de l'utilisation des produits.

10/ Eliminer les exhortations et les slogans destinés aux ouvriers. Supprimer les objectifs tels que « zéro défaut », etc. Ces exhortations ne font que créer des relations conflictuelles, car les causes fondamentales de la mauvaise qualité et de la faible productivité appartiennent au système. Elles échappent complètement au pouvoir des ouvriers.

11/ Eliminer les quotas de production dans les ateliers. Leur substituer le leadership.

12/ Eliminer la direction par objectifs ainsi que toute forme de direction par les chiffres.

13/ Supprimer les obstacles qui privent les ouvriers de leur droit à la fierté du travail. Les chefs d'atelier doivent devenir responsables d'une qualité clairement mesurée.

14/ Supprimer les obstacles qui privent les ingénieurs et les cadres de leur droit à la fierté du travail. Cette action implique, l'abolition de la cotation du mérite et de la direction par objectifs.

15/ Mettre tout le personnel de l'entreprise au travail pour accomplir la transformation. La transformation est l'affaire de tous.

III - Le courant japonais

La révolution de la qualité au Japon

En 1945, les Japonais fondent deux organismes qui joueront un rôle déterminant pour le développement de la qualité : la Japan Union of Scientists and Engineers (JUSE) et le Keidanren, réunissant les P-DG des plus grandes entreprises. I. Ishikawa est nommé président du Keidanren, son fils K. Ishikawa président de la JUSE.

En 1950, Deming se rend au Japon pour une étude démographique. Les Japonais, ayant eu connaissance de ses travaux et de ceux de Shewhart, l'invitent à donner une série de conférences sur le contrôle qualité. Pendant huit jours il s'adresse aux plus grands patrons de l'économie japonaise de l'époque ; de ces jours date la révolution de la qualité au Japon.

Plus tard, en 1954, la JUSE invite Juran, qui s'adresse aussi aux plus grands patrons. Comme il l'écrivait lui-même dans la Harvard Business Review (juillet-août 1993) : « En 1954, j'ai fait aux Japonais les mêmes cours sur la qualité qu'ici (aux États-Unis), mais au Japon ce sont les P-DG qui écoutaient. » Cette particularité permit aux Japonais d'intégrer totalement la qualité dans le management général de l'entreprise alors qu'en Occident elle continuait d'être considérée comme une activité technique liée à la production et réservée à des spécialistes.

Rôle moteur de la JUSE dans la qualité

La JUSE lance ensuite un vaste ensemble d'actions de vulgarisation et de formation à l'intention des patrons, ingénieurs et cadres : édition d'une revue, cours à la radio pour les agents de maîtrise, et une gamme de séminaires de formation de cinq à douze jours, suivis aussi bien par les hauts dirigeants que par les ingénieurs et les cadres. Viendront ensuite des actions visant les ouvriers avec la création d'une revue et surtout des « cercles de qualité » qui seront plus de 100 000 en 1980.

Personnages clés de la qualité au Japon

Parmi les personnages qui ont joué un rôle important dans la diffusion et l'application des concepts et méthodes de la qualité, citons K. Ishikawa ( Le fils) et Tagushi.

K. Ishikawaa formalisé et vulgarisé les outils de la qualité, et plus tard développé les cercles de qualité. Ceux-ci, arrivant sur un terrain préparé de longue date, seront un succès, alors qu'en Europe, les tentatives d'implantation des cercles de qualité sur un terrain non préparé se solderont souvent par des échecs.

G. Tagushi a décrit et calculé les liaisons entre la qualité et la rentabilité par sa fonction de perte ; il a aussi développé une approche particulière des « plans d'expérience » qui permet d'optimiser les tests à réaliser pour obtenir les informations nécessaires à la maîtrise d'un système.

IV - Le courant « zéro défaut »

Ce courant s'est développé aux États-Unis dans les années 60 sous l'impulsion de P.-B. Crosby, responsable qualité de la compagnie ITT. Il a publié sa théorie et ses expériences dans ses ouvrages Quality is free (La qualité est gratuite) et Quality without tears (La qualité sans larmes). La qualité est pour lui surtout une affaire de management général de l'entreprise et, de ce fait, doit être déterminée et conduite par les dirigeants. Elle ne peut se limiter aux unités de production. Pour intéresser les équipes de direction, il a été amené à mettre l'accent sur les conséquences économiques de la non-qualité pour l'entreprise. Il a ainsi développé une théorie des coûts de la qualité sous un double éclairage :

— les coûts nécessaires pour obtenir la qualité requise ;

— les coûts résultant de la non-qualité. Ces derniers étant très largement supérieurs aux premiers, au moins pour une entreprise qui démarre dans une démarche qualité, il en résulte que la qualité est « gratuite ».

V - Le courant ISO (International Standard Organization)

Naissance du concept de système qualité

Ce courant prend sa source dans les principes et les méthodes d'assurance qualité de l'OTAN appelée Assurance Quality Program (AQAP). L'objectif est d'assurer la qualité, c'est-à-dire de faire en sorte que les produits fournis seront conformes aux exigences de l'OTAN. Pour l'atteindre, l'idée de base consiste à demander au fournisseur de mettre en place une certaine organisation, dénommée « système qualité », dont les exigences sont déterminées par l'OTAN. Des audits de cette organisation seront faits chez le fournisseur par des auditeurs de l'OTAN pour vérifier la mise en place effective des règles. On voit donc que l'on se situe dans une relation entre deux partenaires : un client et un fournisseur ; et le client vérifie chez son fournisseur la mise en place effective des règles d'assurance qualité qu'il a définies.

Ce type de démarche est ensuite adopté par d'autres entreprises dans d'autres secteurs. L'aéronautique en France met au point ses normes de système qualité pour ses fournisseurs (norme RGAéro40), la défense nationale développe ses « règlements d'assurance qualité » RAQ 1, 2 et 3, l'automobile fait de même et chaque constructeur édicte ainsi ses propres règles vis-à-vis de ses fournisseurs.

Principes de base de l'ISO

L'International Standard Organization (ISO) a été créée en 1947 avec la mission de favoriser le développement de la normalisation pour faciliter les échanges entre pays. C'est une fédération mondiale d'organismes nationaux de normalisation. En France, il s'agit de l'Association française de normalisation (AFNOR), créée en 1926. Au niveau européen, un Comité européen de normalisation (CEN) a été créé en 1961. Au sein de l'ISO, le Comité technique ISO/TC 176 est chargé des normes ISO 9000.

L'idée principale était de mettre au point un ensemble de normes de système qualité qui puisse s'appliquer à toutes les entreprises dans tous les secteurs d'activité et qui remplace à terme les normes particulières à tel secteur ou telle entreprise. Une telle simplification ferait économiser du temps et de l'argent tant aux fournisseurs soumis à de nombreux audits qu'aux clients devant réaliser ces audits. Dans cette nouvelle organisation, la vérification de la mise en place du système qualité selon la norme est faite non plus par le client, mais par un organisme tiers, dûment accrédité. Cette vérification donne lieu à l'attribution d'un certificat qui, comme un diplôme, est accepté sur le marché. On passe ainsi d'une relation bipartite - entre un client et un fournisseur - à une relation tripartite, entre un client, un fournisseur et un organisme certificateur.

Chronologie des normes ISO 9000

En 1987, la première version des normes de système qualité portant des numéros de série 9000 est publiée.

En 1992, la Communauté européenne adopte les normes ISO 9000 comme normes qualité officielles. Dès lors, le mouvement d'adoption de ces normes par les entreprises s'amplifie de façon exponentielle.

En 1994, une deuxième version des normes ISO 9000 est publiée.

Enfin, la fin de l'année 2000 voit la publication de la troisième version des normes ISO 9000. Cette dernière version marque une rupture nette avec les deux précédentes, en mettant, notamment, l'accent sur les huit principes suivants de management de la qualité :

— écoute client ;

— leadership ;

— implication du personnel ;

— approche processus ;

— management par l'approche système ;

— amélioration continue ;

— approche factuelle pour la prise de décision ;

— relations mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs.

1•1/2 Concepts et vocabulaire

Des concepts pour la mise en œuvre de système de management de la qualité

La mise en œuvre de système de management de la qualité se fonde sur un ensemble de concepts et de définitions, qui sont définis dans les normes ISO 9000

L'écoute client, premier principe du management de la qualité

Ce principe rappelle qu'un organisme dépend d'abord de ses clients, qui sont, en dernier ressort, les juges de la qualité du produit. Le client est donc la première partie intéressée à qui s'adresse le système qualité. D'autres parties peuvent être intéressées, telles que le personnel, les propriétaires, les actionnaires, la société, la communauté et le public.

L'écoute client suppose que l'organisme mette en place des dispositions pour écouter le client. Cela concerne, bien sûr, les fonctions marketing et commerciales, mais aussi les fonctions de type SAV, et plus généralement toutes les fonctions de l'entreprise. En terme de moyens, on trouvera toutes les variétés d'études marketing, de satisfaction client, ainsi que tous les rapports de non-conformités et des réclamations clients.

le 18/12/05

 

Problèmes d’Affectation

 

I/ Introduction – Problématique

II/ Présentation d’un Cas & sa Modélisation

III/ Résolution du Cas : Algorithme Hongrois

IV/ Etude de Cas

 

 

I/ Introduction – Problématique

 

Remarque :

Même fondement que la méthode des Transports

Quelle est la meilleur manière d’affecter les ressources d’une entreprise (qu’importe leurs origines )

 

Les problèmes d’affectation sont également des application de la théorie des graphes

( c’est le théorème de Ford- Fulkeson).

En fait , le problème d’affectation se présente comme un cas particulier du problème de transport .

La problématique du problème d’affectations se présente comme suit :

- On dispose d’un certain nombres de facteurs de production : i=1 à m

- On dispose aussi d’un certain nombre de postes de travail : j=1 à n

et le problème consiste à affecter les <m> ressources à <n> emplois de la manière la plus productive possible (au moindre coûts ) ainsi le problème d’affectation peut être traité comme un Cas particulier du problème de transport avec la minimisation des coûts d’affectation, avec la formalisation suivante .

 

fe min : ?_i ? _jcij Xij

 

?i xij= 1

? j Xij=1

 

Xij = 1ou 0

 

 

II/ Présentation d’un Cas & sa Modélisation

 

Exercice :

Une administration cherche à affecter 5 personnes à 5 postes de travail pour ce faire,elle établi la matrice des coûts suivante :

 

	a	b	c	d	e
A	17.5	15	9	5.5	12
B	16	16.5	10.5	5	10.5
C	12	15.5	14.5	11	5.5
D	4.5	8	14	17.5	13
E	13	9.5	8.5	12	17.5

 

La modélisation d’un problème d’affectation consiste à élaborer une matrice des coûts avec des lignes et des colonnes qui représentent les ressources à affecter et les emplois d’affectation

• conditions :

 

Pour que ce type de problème puisse être résolu par la méthode d’affectation, il faut que les deux(02) conditions suivantes soient satisfaites .

 

1/ nombre de postes = nombre de personnes m=n

quand m = n , supérieur ou inférieur , il y a lieu de créer des ressources ou des emplois fictifs (lignes ou colonnes) avec des coûts appropriés.

 

2/ quand la matrice de départ (initiale) est une matrice de satisfaction ou de bénéfice à maximiser, il y a lieu de la transformer en une matrice de minimisation en utilisant la technique du majorant .

 

III/ Résolution du Cas : Algorithme Hongrois

 

• Algorithme du KUHN

 

Est appelé ainsi en hommage à deux mathématiciens Hongrois qui en ont conçu la théorie théorème de KÖNIG

* tout problème d’affectation se résume ainsi sous la forme d’un tableau matriciel dans lequel il faut choisir un élément et un seul par ligne et par colonne en vu d’obtenir une somme globale minimale .

l’Algorithme se divise en 5 phases .

 

 

• la Méthode Hongroise ; Algorithme du KUHN

 

 

1/ Obtention du Zéro (0)

 

à tout éléments d’une même colonne on enlève le plus petit élément

	a	b	c	d	e
A	13	13	0.5	0.5	6.5
B	11.5	8.5	2	0	5
C	7.5	7.5	6	6	0
D	0	8	5.5	12.5	7.5
E	8.5	1.5	0	7	12

 

de même pour toute les lignes

 

	a	b	c	d	e
A	12.5	12.5	0	0	6
B	11.5	8.5	2	0	5
C	7.5	7.5	6	6	0
D	0	8	5.5	12.5	7.5
E	8.5	1.5	0	7	12

 

2/ recherche d’une solution Optimale

 

avec le tableau obtenu on cherche à former une solution Optimale pour laquelle le coût total est nul. Elle ne doit contenir que des Zéros (0) .si cela est possible, on aura trouver la solution Optimale, si non on Itère on passant à la phase trois(3) .

on cherche d’abord la ligne ou l’une des lignes qui compte le moins de zéros on encadre un des zéros de cette ligne et on barre (x) les autres zéros qui se trouvent sur la même ligne et la colonne. Par mis les lignes restantes , on répète le même processus , et on continu ainsi jusqu'à ce qu’on ne puisse plus encadré des zéros .

* si le nombre de zéros encadrés est égale au nombre de lignes et de colonnes initiales, on a la solution Optimale ; si non on passe à la phase trois(3) en itérant encore .

 

a

b

c

background: none repeat scroll 0% 0% white; width: 30px; height: 42px; background-color: white;">0

d

e

A

12.5

12.5

0

 

6

B

11.5

8.5

2

0

 

5

C

7.5

7.5

6

6

 

background: none repeat scroll 0% 0% white; width: 30px; height: 30px; background-color: white;">0

D

0

8

5.5

12.5

 

7.5

E

8.5

1.5

background: none repeat scroll 0% 0% white; width: 30px; height: 30px; background-color: white;">0

7

 

12

 

 

 

 

3/ Phase 3

recherche de lignes et de colonnes en nombre minimal contenant tous les zéros

remarque :

il faut faire apparaître des 0 sur les cases ou il n’y a pas de 0.

 

On opère pas à pas comme suit :

a- marquer d’une crois x toute ligne qui ne contient pas de 0 encadré.

	A	B x	c x	d x	e
A x	12.5	12.5	background: none repeat scroll 0% 0% white; width: 30px; height: 30px; background-color: white;">0

0

 

6

B x

11.5

8.5

2

background: none repeat scroll 0% 0% white; width: 38px; height: 29px; background-color: white;">0

 

5 x

C

7.5

7.5

6

6

 

background: none repeat scroll 0% 0% white; width: 30px; height: 30px; background-color: white;">0

D

background: none repeat scroll 0% 0% white; width: 30px; height: 30px; background-color: white;">0

0

5.5

12.5

 

7.5

E x

8.5

1.5

0

7

 

12

 

b- marquer d’une crois x toute colonne qui a un 0 sur une ou plusieurs lignes

c- marquer d’une crois x toute ligne qui a un 0 encadré dans une colonne marquée

d- répéter les opérations b et c jusqu'à ce qu’il n’y ait plus de lignes ou de colonnes à marquer.

e- On trace alors un trait sur toutes les lignes non marquées et une autre sur toutes les colonnes marquées

	a	b	c	d	e
A	12.5	12.5	background: none repeat scroll 0% 0% white; width: 30px; height: 30px; background-color: white;">0

0

 

6

B

11.5

8.5

2

background: none repeat scroll 0% 0% white; width: 35px; height: 35px; background-color: white;">0

 

5 x

C

7.5

7.5

6

6

 

background: none repeat scroll 0% 0% white; width: 30px; height: 30px; background-color: white;">0

D

background: none repeat scroll 0% 0% white; width: 30px; height: 30px; background-color: white;">0

0

5.5

12.5

 

7.5

E

8.5

1.5

0

7

 

12

 

 

 

 

 

 

 

Le 20/12/05

 

Remarque :

Pour itère il ne faut plus qu’il y ait des 0 car en soustrayant de la nouvelle matrice le plus petit chiffre il ne pas que ce soit un 0.

 

IV/ phase 4

Déplacement de certains Zéros(0)

On prend le plus petit nombre de la matrice restante (les chiffres non barrés) et on le soustrait de tous les autres chiffres non barrés. Et on l’ajoute aux chiffres barrés deux (02) fois (horizontalement et verticalement ).

	a	b	c	d	e
A	11	5.5	background: none repeat scroll 0% 0% white; width: 30px; height: 30px; background-color: white;">0

0

 

5

B

10

7

2

background: none repeat scroll 0% 0% white; width: 35px; height: 35px; background-color: white;">0

 

3.5 x

C

7.5

7.5

7.5

7.5

 

background: none repeat scroll 0% 0% white; width: 30px; height: 30px; background-color: white;">0

D

background: none repeat scroll 0% 0% white; width: 30px; height: 30px; background-color: white;">0

0

6.5

14

 

7.5

E

7

0

0

7

 

10.5

 

Phase 5

 

Obtention d’une solution Optimale

 

 

 

 

	a	b	c	d	e
A	11	5.5	background: none repeat scroll 0% 0% white; width: 30px; height: 30px; background-color: white;">0

0

 

5

B

10

7

2

background: none repeat scroll 0% 0% white; width: 35px; height: 35px; background-color: white;">0

 

3.5 x

C

7.5

7.5

7.5

7.5

 

background: none repeat scroll 0% 0% white; width: 30px; height: 30px; background-color: white;">0

D

background: none repeat scroll 0% 0% white; width: 30px; height: 30px; background-color: white;">0

0

6.5

14

 

7.5

E

7

background: none repeat scroll 0% 0% white; width: 38px; height: 30px; background-color: white;">0

0

7

 

10.5

 

C’est la meilleur affectation et la moins coûteuse.

 

Exercice :

Une administration désir procéder aux mutations des messieurs , ALI , Bachir, Chérif, Djamel et Elias et leurs offre les 6 postes suivants ; P1,…..P6. ces fonctionnaires désirant maximiser leurs satisfactions générales, décident d’effectuer chacun un classement sur les postes offèrent et obtiennent le tableau suivant regroupant leurs avis :

 

	P 1	P 2	P 3	P 4	P 5	P 6
Ali	1	2	3	4	Partager :     Ecrire un commentaire J'aime4 Programmation linéaire 2 Publié le 14/02/2011 à 10:55 par argelia Tags : programmation lineaire management Algerie algeria Argelia alzir Djazair Cezair Le 30/11/2005   VII/ Dualité en PL   -Tout programme linéaire qui se présente sous la forme d’une Fonction économique à Maximiser avec des contraintes qui sont ? bi (second membre) est appelé PRIMAL   - Tout programme linéaire qui se présente sous la forme d’une Fonction économique à Minimiser avec des contraintes qui sont ? bi (second membre) est appelé DUAL   -à tout programme PRIMAL correspond un programme DUAL et vis versa   comment s’effectue la correspondance   PRIMAL Corr DUAL 1/ nombre de Variables Réelles(VHB) = Nombre de contraintes (ou nombre de VB) 2/ Nombre de contraintes(ou nombre de VB) = nombre de Variables Réelles(VHB) 3/ bi devient Cj 4/ cj devient bi 5/ aij devient aji 6/ ? devient ? 7/ Max Z devient Min Z   Remarque : On appel cela la TRANSPOSITION de la Matrice du Primal vers le Dual , CAD les lignes deviennent des colonnes et vis versa   Exemple :   -Variables : X1 ,X2,X3 - Contraintes : (1) a11X1+a12X2+a13X3 ? b1 (2) a21X1+a22X2+a23X3 ? b2 Fonction : Z= C1X1+C2X2+C3X3 * La Transposition a11y1+a21y2 ? C1 a12y1+a22y2 ? C2 a13y1+a23y2 ? C3   fonction : Z= b1y1+b2y2   Transposition du Cas des ceintures du Primal en Dual             PRIMAL DUAL Variables Variables X1= Nombre de Ceintures A Y1 X2= Nombre de Ceintures B Y2 Contraintes Y3 2X1+X2? 1000 Y4 X1+X2? 800 Contraintes X1? 400 2y1+1y2+1y3+0y4 ?2 X2? 700 1y1+1y2+0y3+1y4 ?1,5 Fonction (Fe) Fonction (Fe) Max Z= 2 X1+1,5 X2 Min Z= 1000y1+800y2+400y3+700y4     *Le DUAL représente la minimisation des coûts unitaires tout en respectant la valeur des contraintes pour minimiser la fonction économique Z (coûts) .   BV/BHV X1 X2 X3 X4 X5 X6 bi X3             600 X5             200 X1             200 X6             100 C j               Z j             Z=1300 ?j=zj-cj 0 0 0,5 0 0 0 /     *La solution optimal du DUAL est déduite de la solution optimale du PRIMAL   Max Z PRIMAL= Min Z DUAL   * la valeur des Variables réelles Yi du DUAL est égale à la valeur des ?j= Zj-Cj des Cj des Variables d’écart du PRIMAL (Xj) * la valeur des Variables d’écart Yi du DUAL est égale au ?j= Zj-Cj des variables réelles Xj du PRIMAL   résolution en DUAL de l’exercice des produit A,B en Méthodes 1,2   PRIMAL DUAL Variables Variables X1: Nombre d’Art A selon Meth 1 Y1 X2 : Nombre d’Art A selon Meth 2 Y2 X3: Nombre d’Art B selon Meth 1 Y3 X4 : Nombre d’Art B selon Meth 2 Contraintes Contraintes 1Y1+7y2+3y3 ?6 X1+ X2+ X3+ X4 ? 15 1Y1+8y2+2y3 ?11/2 7X1+ 8X2+ 10X3+ 12X4 ? 120 1Y1+10y2+4y3 ?7 3X1+ 2X2+ 4X3+ 3X4 ? 100 1Y1+12y2+3y3 ?8 Fonction (Fe) Fonction (Fe) Max Z= 6X1+11/2 X2+ 7X3+8 X4 Min Z= 15Y1+120y2+100y3   Y4 Y5 Y6 Y 7 Y1 Y2 Y3     Valeurs réelles Valeurs d’Ecart   BV/BHV X1 X2 X3 X4 X5 X6 X7 bi                                                                                                           Z= ?j=zj-cj               /     Valeurs - Y1 : contrainte unitaire de MO=0 Réelles - y2 : contrainte unitaire de MP a = 0 ,4 DUAL - y3 contrainte unitaire de MP b =0       Valeurs - Y4 =0 D’Ecart - y5 =0,9 DUAL - y6 = 0,2 - y7 =0                       Le 04/12/2005   Résolution des Problèmes de Transport I/ Généralités –Problématique II/ Présentation d’un Cas et sa Modélisation III/ Résolution d’un Cas 1/ Solution de Base – Méthode de BALAS -HAMMER 2/ Itération et Solution Optimale : Algorithme de STTEPING –STONE     I/ Généralités -Problématique   Remarque : Le fondement de résolution des problèmes de transport retrouve ses solution par la méthode des graphes   D’un point de vue théorique, la méthode de transport est une application de la théorie des graphes (c’est des schémas qui se résument à deux(02) éléments)     Des Sommets (origines)     Des Axes (destinations) on dispose de « m » sommets ou origines on dispose de « n » destinations     x=0 Z cij xij (fonction objectif )   Remarques : chacune des destinations est sous tendues par des origines   *Cij : c’est le coût qui relie l’origine i à la destination j *Optimiser de manière à minimiser les coûts c’est à dire atteindre l’objectif qui est la fonction Z au moindre coûts .   *L’objectif : Min Z=? (cij)X(xij) *Conditions : ?x1j=a1 ?xi1=b1 ?aij=?bj *La quantité offerte =la quantité demandée     un problème de transport peut toujours être défini et modéliser par un tableau matriciel à double entrée. Ou d’un coté on a un certain nombre d’origines qui dispose chacune d’une quantité de marchandise à offrir et de l’autre coté d’un certain nombre de destinations qui exprime chacune une demande ou un besoin. La matrice est complétée par les coûts unitaires de transport de chaque origine vers chaque destination.       O Ri Gi Ne s « m » Destinations « n » Clients Dépôts C1 C2 C3 C4 C5 Offre D 1 C11 C12 C13 C14 C15 A1 D 2 C21 C22 C23 C24 C25 A2 D 3 C31 C32 C33 C34 C35 A3 Partager :     Ecrire un commentaire J'aime Programmation linéaire Publié le 14/02/2011 à 10:54 par argelia Tags : background travail La Programmation Linéaire                                                             Le 28/10/2005 Programme I/ Rappel Mathématique sur les Systèmes Linéaires II/ Problématique de la PL III/ Présentation d’un cas de PL IV/ Modélisation de cas de PL V/ Résolution Graphique VI/ Résolution analytique ; Algorithme du simplexe             Le vendredi 28/10/2005         I/ Rappel Mathématique sur le système linéaire     Introduction   Soit un système linéaire de « m » équation et « n » inconnus.   (1) x1, x2,……………………,xn   (2) x1, x2,……………………,xn (3)   . . . . . . (m) x1 x2,…………………….,xn   c’est du calcule organise sous forme de tableaux.   a11est le coefficient qui est à la 1er ligne et la 1er colonne   a11x1+ a12x2+…………+ amxn = b1 a12x1+ a22x2+…………+ amxn = b2 . . . . . amx1+ amx2+…………+ amxn = bm n,m ? aij Xj= bi i=1 j=1   a11,a12,........,a1n . . Xm+1 Bm+1 . X matrice matrice 1ligne, = 1 ligne ,plusieurs am1,am2,.....amn A= aij plusieurs colonnes colonnes les “m” équation sont linéairement indépendante ceci veut dire que chaque équation veut dire un chose. Aucune n’est une combinaison de l’autre .   v Résolution du Système (1) si m>n= 0 solutions nombre d’équations > est supérieur au nombre d’inconnus ,il n’admet aucune solution ex : m=2, n=1 2X=6 X=3 2X=5 X= 2.5 3 # 2.5 système impossible (2) si m=n ex : m=2, n=2   (1) X1+X2 =2 (2) X1+X2= 3   (2)-(1)= X1=1, X2=1   donc le système n’admet qu’une solution et une seule donc système possible et déterminé qu’on appel le système KRAMER (math)   (3) si m<n   ex : m=1, n=2 2X1+3X2=4 X2= 4-2X1/3   Il existe une infinité de solution donc le système est possible et indéterminé (domaine de la recherche opérationnelle ).   Remarque : Fonction = objectif Variable = inconnue : entre mes mains, je décide Contrainte = équation : je la subie   Solution qui maximise ou minimise les prévisions   II/ La Problématique de la Programmation Linéaire   La Problématique de la Programmation Linéaire consiste à optimiser une fonction objective en agissant sur des variables de décisions qui sont soumise à des contraintes de l’environnement.                 III/ Présentation d’un Cas de PL   Exercice : Une unité de production de mobilier scolaire fabrique deux produits : les tables et les armoires ; les profits unitaires , les bénéfices des deux produits(unitaires) sont de 400 DA pour les tables et de 600 DA pour les armoires. Pour La fabrication de ces deux produits ; la chaîne est constituée de trois(3) ateliers A1.A2 .A3 , qui dispose chacun d’une capacité mensuelle de production limité à 4200 Heures pour A1 ;3500 Heures pour A2 et 4800 Heures pour A3 par ailleurs la fabrication d’une table nécessite : 7 Heures au niveau A1 , 5 Heures au niveau A2 et 4 Heures au niveau A3 tandisque la fabrication d’une armoire exige 3 Heures au niveau A1 , 5 Heures au niveau A2 et 8 Heures au niveau A3 proposer le programme optimal de fabrication mensuel qui permet de maximiser le profit :   IV/ Modélisation d’un cas de programmation Linéaire     La modélisation se fait à travers les trois (03) étapes suivantes   1 : Définition des Variables 2 : traduction des Contraintes : 3 : Expression de la Fonction Economique.   Application :   1/ Definition des variables   X1 Nombre de Tables à fabriquer   X2 Nombre d’Armoires à fabriquer   2/ Traduction des contraintes   (A1) 7 X1+ 3X2? 4200   (A2) 5 X1+ 5X2 ? 3500   (A3) 4 X1+ 8X2 ? 4800   3/ Expression de la Fonction Economique (Z)   Maximiser Z = 400 X1 +600 X2   Comment optimiser une Fonction à travers des Variables soumises à des contraintes. Le plan de production     Le 06/11/2005     Examen du MIL             Le 13/11/2005   V/ Résolution Graphique                             polygone des solutions probables A3         A2 A1     Z=1 Z=0         Trouver X1 et X2 7X1+3X2=4200 X1=0 , X2= 1400 X2=0 , X1= 600 remarque : en recherche opérationnelle toutes les variables sont ou positives ou nulles . les Algorithmes sont des pas toujours vers jamais en arrières. Le meilleur c’est celui du grand bond en avant .   v Maximiser la Fonction Economique (Z)   1/ Z=0 Z= 400 X1+600 X2 400 X1+600 X2=0 X2= -2/3X1 * je trace une droite au dessus de la droite (Z=0) à chaque fois tout en restant dans le champs du polygone (CAD ou je peu encore fabriquer)jusqu’a obtention du meilleur X1et X2.     X1=200 Tables X2= 500 Armoires   Z= Maximum Z= (400*200)+(600*500)= 380.000DA   Remarque : Quand on a plus de deux variables on utilise une méthode plus généralisée :   VI/ Résolution analytique ou Algorithme du Simplexe Il faut transformer les inégalités(inéquations) en égalités(équations).   1/ transformation du Programme Linéaire on introduit une variable d’écart   A/ Définition des Variables X1 Tables X2 Armoires B/ Traduction des Contraintes   X3,X4,X5 nombre d’heures ou capacité en heure des ateliers restants après consommation des heures de contrainte(fabrication)   -1- 7X1+3X2+X3=4200 -2- 5X1+5X2+X4=3500 -3- 4X1+8X2+X5=4800   Variables=5 (M) Contraintes =3 (N)   M>N ce qui nous donne une infinité de solutions Donc domaine de la Recherche Opérationnelle   C/ Expression de la Fonction Economique : Z= 400X1+600X2+0X3+0X4+0X5   2/ Détermination d’une solution de base matrice ; tableau à double entrées   -i : ligne - j : colonne -bi : nombre d’heures de chaque atelier - cj : coefficient de X1 et X2 de la fonction Z                       VHB VB   X1 X2 X3 X4 X5 bi Bi/cj X3 *0 7 3 1 0 0 4200 4200/3=1400 X4 *0 5 5 0 1 0 3500 3500/5=700 X5 *0 4 8 0 0 1 4800 4800/8=600 cj 400 600 0 0 0     Zj 0 0 0 0 0 Z=0   ?j= Zj-cj -400 -600 0 0 0       VHB : Variables Hors Base. VB : Variable de Base   Interprétation de la solution de base :   X1=0, X2=0, X3=4200, X4=3500, X5= 4800 donc Z= 0   3/ Itération et détermination de la solution Optimale   pour itérer il faut utiliser le critère d’optimalité ?j= Zj-cj   remarque : tous les ?j sont non négatif CAD ?j ?0   comment Itérer ?   remarque : les variables de base doivent valoir 1 pour elles mêmes et 0 pour les autres   une VHB va rentrée comme nouvelle VB la VHB qui rentre est celle pour laquelle le ?j est le plus grand négatif. La VB qui sort pour la remplacer est celle pour laquelle le rapport bi/cj est le plus petit positif. Donc on prend X2(plus grand négatif du ?j ) pour remplacer X5 (plus petit positif du rapport bi/cj)   VHB VB   X1 X2 X3 X4 X5 bi Bi/cj X3*0 11/2 0 1 0 3/8 2400 2400/11/2=4800 X4 *0 5/2 0 0 1 -5/8 500 500/5/2=200 X2 *600 1/2 1 0 0 1/8 600 600/1/2=1200 cj 400 600 0 0 0     Zj 300 600 0 0 75 Z=360.000   ?j= Zj-cj -100 0 0 0 75       la ligne X4 je la soustrait de 5 la ligne X2 je la divise par 8     il faut trouver une matrice de 001, ceci me permet de solutionner , donc je divise la ligne X2/8, pour obtenir la matrice 0 à la place de 5 je soustrait la ligne X4de 5(X4-5X4), on fait la même chose avec la ligne X3 qu’on soustrait de 3 (X3-3X3). Ce n’est pas encore la meilleur solution car on a encore un ?j négatif ; donc il faut faire encore entrer une autre VHB à la place d’une VB et recommencer l’opération CAD réitérer Interprétation   X1=0 tables, X2= 600 Armoires, X3= 2400 h de travail de A1, X2= 500 h (restantes) de travail de A2 , X5=0. Donc Z= 360.000 DA , et je ne suis pas encore à l’optimum. Il me reste des heures de travail des ateliers A1et A2 .   Remarque : Le calcul matriciel est une façon particulière d’organiser les calcules et à moi de les interpréter .     Le 20/11/2005   Résolution d’un cas de Programmation Linéaire   I/ Définition des Variables   X1 : Nombre de Ceintures A à fabriquer   X2 : Nombre de Ceintures B à fabriquer   II/ Traduction des Contraintes   500 ceintures A/j   background: none repeat scroll 0% 0% white; width: 94px; height: 54px; background-color: white;">Machine Ceintures A in put out put Ceintures B   1000 Ceintures B     (1) 2X1+X2 ? 1000 Capacité de production   (2) X1+X2 ? 800 Approvisionnement en cuire   (3) X1 ? 400 Approvisionnement en boucles A   (4) X2 ? 700 Approvisionnement en boucles B   III/ Expression de la Fonction Economique   Z max= 2X1+1,5X2       Résolution Graphique   X1=0 , X2= 1000 X2=0 , X1=500 X1=0 ,X2= 800 X2=0 ,X1=800 X1=400 X2=700         Z : 2X1+1,5X2=0 X1=0 ,X2=0 X1=300 , X2=-400(tracer la droite qui passe par 0)   Programme Optimal de Production   X1= 200 Ceintures X2= 600 Ceinture (point d’intersection du graphe) Z max = 1300 DA/j   Remarque : Admettons que le bénéfice de X2 augmente de 4DA Z max= 2X1+4X2 (mêmes étapes pour la droite) on appel cela la programmation paramétrer ; quand les deux points seront sur la même droite Z de solution ; le prix de l’un sera le double du prix de l’autre .   IV/ Méthode du Simplexe Transformer les inéquations en équations   1/ Variables X1 : Nombre de Ceintures A à fabriquer   X2 : Nombre de Ceintures B à fabriquer   X3, X4, X5, X6 : Variables d’Ecart   (1) 2X1+X2+X3= 1000 X3 : Capacité de production restante   (2) X1+X2+X4= 800 X4 : Approvisionnement en cuir restant   (3) X1+X5=400 X5 : Approvisionnement en boucles A restantes   (4) X2+X6 =700 X6 : Approvisionnement en Boucles B restantes   la Fonction Economique Z= 2X1+1,5X2+0X3+0X4+0X5+0X6 Cj : les facteurs des X de la fonction économique   Système linéaire de 4 équation linéaires indépendantes à 6 inconnus Variables <contraintes m<n M : nombre d’équations(contraintes) N : nombre d’inconnus. Donc infinité de solutions   BV/BHV X1 X2 X3 X4 X5 X6 bi Bi/aij X3 2 1 1 0 0 0 1000 1000/2=500 X4 1 1 0 1 0 0 800 800/1=800 X5 1 0 0 0 1 0 400 400/1=400 X6 0 1 0 0 0 1 700 700/0= C j 2 1,5 0 0 0 0     Z j 0 0 0 Partager :     Ecrire un commentaire J'aime1 Management industriel 4 Publié le 14/02/2011 à 10:53 par argelia VI/CalculedesBesoins: MRP - MRP 1/ Material Requirement Planning Méthode M.R.P : - MRP 2 / ManufacturingRessources Planning Méthode B.C.P: programmation des Besoins en Composants   application de l’informatique aux problèmes de production s’applique aux productions de types Masse et de TypeAtelier son objectif est de définir les besoins en intrants (MP,Composants,…) d’une période donnée pour fabriquer les produits finis . ¤ a l’origine, elle consistait à ,transformer les données commerciale des ventes en données techniques de production   ¤par la suite, d’autres fonctions du MIL ont été intégrés, telles que : la planification, l’ordonnancement, le lancement et le suivi de production .     « « les flux de matières son Poussés » » Entreprise Besoins Produits Fini Intrants V/ le Juste –A- Temps Méthode du KANBAN   “Philosophie ” Japonaise de la production qui privilégie la vitesse de déplacement des FLUXde matières par rapport à la CHARGE des ressources   son objectif est de définir par une production dans laquelle ce sont les commandes des clients qui déclenchent automatiquement la fabrication par remonter des ordres depuis la sortie des produits . elle est basée sur les 05 Zéros : - 0 Stock - 0 Délais - 0 Pane - 0 Papier - 0 Défaut       - les stocks sont limiter au maximum - le délai de production est très court,du fait des lots de fabrication tendent vers le pièce à pièce, grâce à des ressources très flexibles . - l’ordonnancement est décentralisé et fonctionne sans l’utilisation de papier ou de document . - la maintenance des ressources est préventive - tous les produits livrés, sont conforme aux prescriptions de qualité .   l’Application la plus connue est la méthode Kanban qui permet une production strictement égale à la Demande   «« les Flux de Matières sont Tirés et Tendus» » IV/ O.P.T Méthode Goulet La plus récente des méthodes de gestion de production basée sur la maîtrise des Goulets d’écoulement des flux de matières Pour cette méthode , le délai n’est pas un paramètre de départ mais le résultat d’une programmation   Son objectif est de déterminer la cadence de production d’un atelier, d’une ligne de fabrication, ou d’un îlot de production, en fonction de sa charge et de définir les conditions de fiabilité de cette cadence .   v ce système de gestion par les contraintes (Goulets) (OPT ) est le prolongement logique du MRP et du Kanban   « « les Flux de matières sont Synchronisés » »       IIV/ ComputerIntegratedManufacturing     Evolutions futures de la gestion des Flux qui tendent vers une automatisation complète de la fonction production (et même de la fonction Logistique ) On retiendra les sigles suivants : P.I.O : Production Intégrée par Ordinateur, F.M.S : Flexible Manufacturing System, C.I.M : Computer Integrated Manufacturing , Etc. « « Les Flux de matières sont pilotés, informatiquement et en temps réel » » Stratégie d’Entreprise et Planification de Production Politique Générale Long Terme Stratégie de l’Entreprise Moyen Terme Plan Directeur d’Entreprise Plan Directeur Industriel &Commercial Court Terme Plan Directeur de Production 2/ Politique d’Entreprise science et Art qui permet de gouverner une entreprise en vue d’atteindre un Ensemble Cohérent d’Objectifs : Projet ( concerne le Long Terme 5 à 10 ans voir plus 3/ Stratégie d’Entreprise science et Art qui permet d’utiliser de façon optimale les moyens et les ressources de l’entreprise pour atteindre les objectifs fixés par la politique (concerne le Moyens Terme 2à5ans )   Structure et Fonctions du plan de Production Les Plans Directeurs       Le plan de production est une procédure hiérarchisée qui comporte trois (03) niveaux et deux interfaces . Allant du Global au Detaille       Besoins – Charges –Capacité                                                                           Plans Directeurs   Ils constituent l’articulation entre la stratégie de l’entreprise et la gestion des diférents Flux   - Flux de Matière - Flux Financiers - Flux d’Information   Ils ont un rôle d’anticipation, de négociation et d’intégration entre les différentes fonctions de l’entreprise . Ils permettent ainsi d’assurer un équilibre cumulé au cours du temps entre : la charge : demande de l’environnement la capacité : ressources / moyens de l’entreprise .   ceci concerne le Court Terme , et s’établissent en deux (02) niveaux.   le Plan Industriel & Commercial ou Plan Directeur Global P.I.C le Plan Directeur de Production ou Plan Directeur Détaillé P.D.P A/ le Plan Industriel & Commercial P.I.C il est réalisé sur le court Terme (1 an) il concerne les familles de produits il a pour objectif de permettre un équilibre sur toute la période considérée entre les charges et les capacités pour les ressources Goulet le calcul des charges se fait à l’aide du MACROGRAMME qui indique les Temps Opératoires Globaux pour des ressources critiques des familles de produits.   Exemple :   Famille de Produits Emballeur Thermique Ressources - matières : post de Tournage - R.H : main d’œuvre directe - R.Finance : B.F.R Temps Alloués 14 heures 207 heures   NB : on mobilise certains outils de la recherche Opérationnelle ( Programmation linéaire, Simulation ) pour optimiser l’équilibre des Charges et des Ressources .     B/le Plan Directeur de Production P.D.P Il sert à confirmer les engagements détaillés de production et à lancer le calcul des besoins en intrants de production. Il est réalisé au niveau des produits (références) en tenant compte des prévisions les plus récentes (commande à T.C.T) et de l’état des stocks . Il constitue ainsi l’articulation entre le P.I.C et les diférents flux de matières et produits , en précisant pour chaque article (références) fabriqué les quantités à produire période par période.   En résumant son objectif est Triple :   1/ s’Assurer de façon précise des besoins en capacités des ressources clés( M.O, Equipements, Volume des Stocks, B.F.R, Capacités d’Appro ) et valider de façon précise pour chaque article l’équilibre entre la charge et la capacité 2/ s’Assurer que tous les engagements vis à vis du commercial ( et aussi du client) seront tenus .   3/ Servir de point de départ pour le calcul des besoins en intrants et composants achetés ou produits     v Les outils de gestions   Les outils utilisés sont les outils de gestion optimale des Flux :   - les Lots Economiques : Flux Intermittents - la méthode M.R.P : Flux Poussé - la méthode Kanban :Flux Tiré   IV/ Objectifs & Stratégies de Production : Les objectifs et les stratégies de production sont liés à ceux de la stratégie de l’ensemble de l’entreprise . Il est difficile de les dissocier et la formulation de la stratégie de l’entreprise doit s’effectuer en liaison constante avec les opérationnels. Direction Générale Et Fonction de Support (Marketing, Administration, Finance,…..)                                   * c’est à partir d’objectifs qu’il aura lui même défini que le management d’une entreprise va élaborer des stratégies pour les atteindre ; la Production en est un élément   v complémentarité des objectifs de l’entreprise et de ceux de la production   il s’agit toujours de survivre et de se développer pour satisfaire les clients et le membres de l’entreprise (salariés et actionnaire) en augmentant la Valeur Ajoutée de l’entreprise . il ya complémentarité entre les diférents objectifs .   Ceux de l’Entreprise Survie & développement- Indépendance – Compétitivité – Rentabilité – Augmentation de la Valeur Ajoutée   Ceux de la Production Objectifs opérationnels Qualité – Productivité- Réduction des délais – Flexibilité   On considère aujourd’hui, et ce n’est paradoxal qu’en apparence que c’est la tenue des objectifs opérationnels (la Qualité en particulier) qui assure la pérennité (survie à Long Terme) de l’entreprise .   La Qualité peut être définie comme la satisfaction du besoin du client ; Mais également, comme la capacité d’un processus à être stable (non variable par rapport à une norme)   v La Productivité : Se mesure en comparant une production (un résultat) au moyens réclamés / employé. v LA Tenue & la Réduction des Délais Supposent l’élimination des temps morts et la maîtrise des délais v La Flexibilité C’est la capacité à s’adapter rapidement – selon un délai lié à cette même capacité chez les concurrents –à des variations de la demande de la clientèle .   En Nature : conception de nouveaux produits Ou En Volume : augmentation ou diminution des quantités à livrer                           Cohérence entre la stratégie Globale et la Stratégie Opérationnelle   L’entreprise dispose des différentes voies et moyens (stratégie ) Pour atteindre les objectifs recherché (politique) il s’appuiera sur des stratégies opérationnelles, dont : -La spécialisation : à partir de ses points forts - la Focalisation : ou spécialisation des unités de production - la Différenciation  Retardée : qui consiste à standardiser en amont du processus de production et à différencier en aval, mais le plus près possible du client la logique du lot : lancement et transfert par séries. Trois stratégies indissociables , et qui sont : la Qualité Globale l’Implication des Acteurs le Juste A Temps   et qui forment la base du management moderne des opérateurs . elles vont de paires avec les autres objectifs opérationnels et les stratégies qui s’y rattachent : Réduction des Coûts Réduction des Délais Flexibilité     Processus d’Elaboration de la Politique de Production   Ainsi, la politique de production découle de la stratégie de l’entreprise et le processus de détermination de cette politique relève de la direction de l’entreprise qui associe à son élaboration les techniciens de la production . Cette élaboration comporte un certains nombre d’étapes – 10 phases- qu’on peut illustrer dans le schéma suivant :                                               1- Situation du marché       5- situation économique et comptable   3- politique Générale 4 – Implications de 7- Forces & Faiblesse la stratégie 6- Situation Technologique 8- Politique de Fabrication 2- Possibilités de l’Entreprise 9- mise en Œuvre des · Programmes   10- Mesure des Résultats       I/Analyse de la Situation du Marché (Environnement) et de l’Entreprise au sein du marché · concurrence : Importance & Caractéristiques · Position de l’entreprise par rapport à ses concurrents en matière de : § Produit § Marché § Politique de Distribution + II/Analyse Critique des Possibilités de l’Entreprise § Savoir Faire, § Ressources Financières Possibles , § Ressources Humaines Opérationnelles , § Equipements(état et capacité), § Procédés Utilisés , § Appréciation Technique Cette phase d’analyse répond à la question : « « Quels sont les atouts de l’Entreprise ? » » La réponse est d’ordre : « «  QUANTITATIF et QUALITATIF » » III/Elaboration de la politique Générale Et de la Stratégie de l’Entreprise § Voies de développement possibles, § Définition des critères de succès , § Détermination des axes d’effort. Cette phase répond à la question « « Que Faire ? » » la réponse :engage l’avenir de l’Entreprise et sert de référence à tous les projets qui seront élaborés par la suite . VI/ Recherche des Implications de la stratégie sur la Politique de Production de l’Entreprise § Rentabilité des Investissements à réaliser § Part du Marché à saisir § Productivité à atteindre § Service et Qualité requis § Niveau de satisfaction de la clientèle recherchée Cette phase répond à la question : Que doit réaliser la fonction de production pour assurer la compétitivité de l’Entreprise ? La réponse : faire appel à une forte participation des techniciens de la production. V/Analyse de la situation économique Et comptable de l’Entreprise § Structure des Coûts : la chasse au Gaspillage =efficience § Marges § Flexibilité des coûts : - variation en volume de production - changement de produit IV/Analyse de la situation Technologique de L’entreprise § Valeur relative des procédés et des équipements utilisés § Facteurs Critiques § Qualité des Approvisionnements § Evolution prévisible IIV/Evaluation des Forces et des Faiblesses de l’Entreprise face à ses Concurrents et à son Marché cette phase répond à la question : « « que pouvons-nous réellement faire ? » » IIIV/définition de la Politique de Fabrication § Choix du procédé de fabrication et de l’Equipement, § Organisation des Ateliers (voir même de l’usine) § Système de Contrôle, § Valeur Ajoutée ( quantité et localisation ) Cette phase répond à la question : Comment organiser la production pour atteindre les objectifs prévus , en regard des ressources de l’entreprise et des contraintes de l’environnement ? XI/ Mise en Œuvre des Programme découlant de la Politique de Production Retenue § Système et méthodes de production, § contrôle de production § Partager :     Ecrire un commentaire J'aime Management industriel 3 Publié le 14/02/2011 à 10:52 par argelia   L’école moderne Japonaise : Le Juste à Temps et le TOYOTISME     Théoricien du courant : TAÏCHI OHNO Praticien de la méthode : FIRME TOYOTA 1) principes de base du J.A.T : - 0 stock - 0 délai les 5 Zéros - 0 défaut - 0 panne - 0 papier Maîtrise de la qualité : Par l'ensemble du personnel de l’entreprise, mais aussi de ses partenaires : sous-traitants, fournisseurs, clients… Ceci permet de mobiliser les employés autour de l’objectif commun validant ainsi les thèses de l’Ecole des RH.   Maîtrise des délais : Avec une production flexible et une maîtrise des temps de production, ainsi que la modernisation des équipements productifs.   Maîtrise des coûts : Par la compression des stocks (refus de produire par anticipation) et la production à la demande. 2) rôle des relation horizontales   ?Rupture des relation verticales et renforcement des relations horizontales : - à l’intérieur de l’entreprise, entre les différents travailleurs constitution de groupes de travail autonomes -à l’extérieur de l’entreprise, avec les fournisseurs et clients constitution de partenariat clients et fournisseurs. Ce qui caractérise la démarche TOYOTISTE, c’est donc essentiellement la remise en cause de l’organisation verticale du travail et la place accordée à la communication horizontale entre les employés à l’intérieur de l’entreprise et les partenaires à l’extérieur de l’entreprise. Celles-ci s’appuient notamment sur les opportunités offertes par les nouvelles technologies concrétisées par :   - l’automatisation des processus de production et développement de la production ? production + flexible et + réactive   - l’émergence des N.T.I.C qui favorisent le travail collectif intra entreprise et inter entreprise ( partenariat ).   3) critique du J.A.T : le TOYOTISME rompt-il avec le Fordisme ? Dans le J.A.T, les travailleurs sont pris au piège de leur créativité, de leur imagination, de leur implication …. ?intensification du travail humain ?stress ? nombre de suicides au JAPON. Extrait de recherche : L'ECOLE MODERNE : Le juste à temps (JAT) Le Juste à Temps (JAT) est un concept qui n’est simple qu’en apparence. Il concerne autant les industriels de petite et moyenne entreprise que ceux des grandes firmes. Le concept :Dans le cas habituel d’une entreprise industrielle qui transforme des matières premières en pièces fabriquées, puis regroupe ces pièces dans des sous-ensembles et, enfin, réunit les sous-ensembles pour constituer des produits finis, le principe du Juste à Temps peut s’exprimer ainsi : Il faut produire et livrer : les produits finis juste à temps pour qu’ils soient vendus, - les produits finis juste à temps pour qu’ils soient vendus, - les sous-ensembles juste à temps pour qu’ils soient montés dans les produits finis, - les pièces fabriquées juste à temps pour être assemblées en sous-ensembles, - les matières premières juste à temps pour être transformées en pièces fabriquées,-- L’objectif du Juste à Temps n’est pas simplement de réduire les stocks ; le Juste à Temps est une philosophie industrielle globale dont la réduction des stocks n’est que l’un des effets. Mais " Acheter ou produire seulement ce dont on a besoin, quand on en a besoin ", impose dix conditions essentielles : 1- Produire ce que la clientèle souhaite, lorsqu’elle le souhaite et donc ne pas produire ou constituer des stocks de produits finis ou de produits intermédiaires. 2- Avoir des délais de fabrication très courts et une grande souplesse pour pouvoir répondre aux souhaits de la clientèle. 3- Savoir ne fabriquer, lorsque c’est nécessaire, que de très petites quantités d’un type de pièce donné. Il faut pour cela s’affranchir de la fabrication par lots importants et de la notion de " quantité économique ". Ceci impose des changements rapides d’outils et une disposition des usines qui permette l’enchaînement des opérations concernant une même pièce ou un même produit. 4- Ne produire ou acheter strictement que les quantités immédiatement nécessaires. 5- Éviter les attentes ou les pertes de temps. Il faut alors renoncer à un stockage centralisé ainsi qu’à l’utilisation de moyens de manutention qui seraient communs à plusieurs postes de travail (et donc pourraient être indisponibles lorsqu’un ouvrier en a besoin). 6- Apporter les matières, les pièces, les produits à l’endroit où ils sont nécessaires (au lieu de les stocker dans les entrepôts où ils ne servent à personne et où on ne peut les utiliser. 7- Avoir une bonne fiabilité des équipements. Pour qu’une machine puisse ne produire une pièce que lorsque celle-ci devient nécessaire à l’étape ultérieure du processus de fabrication, il faut que la machine ne tombe pas en panne à cet instant précis. 8- Maîtriser la qualité de la production. Si les pièces arrivent juste à temps et dans le nombre voulu, mais si elles ne sont pas bonnes, on ne peut que les rejeter et arrêter la production des étapes suivantes du processus. 9- Acheter seulement des produits ou des matières de qualité garantie pour qu’ils n’arrêtent pas la production. 10- Avoir un personnel polyvalent, capable de s’adapter rapidement et comprenant les nouveaux objectifs de l’entreprise. 2- Les gains apportés par le JAT La conversion au juste à temps transforme l’entreprise ; cette dernière modifie son organisation, son fonctionnement, sa gestion, les tâches effectuées par le personnel et les relations avec ses clients et fournisseurs en améliorant les implantations, diminuant les temps de changement d’outils, réduisant les aléas et en établissant des relations plus étroites avec les principaux fournisseurs : 1- 75 à 95% de réduction des délais et des stocks, 2- 15 à 25% d’accroissement de la productivité globale, 3- 25 à 50% de réduction de la surface utilisée, 4- 75 à 95% de réduction des temps d’arrêt de machines dus aux pannes ou incidents, 5- 75 à 90 % de diminution du nombre de défauts. Ces résultats peuvent être atteints après deux ou trois années de mise en place si elle est effectuée avec rigueur et détermination. Le Juste à Temps permet d’éviter à l’entreprise de nombreux investissements qui seraient trop complexes. L’enjeu de l’ensemble de ces améliorations sur le prix de revient des produits peut représenter de 10 à 25% de réduction de ce prix, lorsque l’entreprise est réellement convertie au Juste à Temps. La compétitivité de l’entreprise est considérablement renforcée, pas seulement par la baisse des coûts, mais aussi par la très forte réduction des délais et par l’amélioration de la qualité de la production. Convertir une entreprise au Juste à Temps, c’est donc mettre son organisation industrielle totalement au service de sa compétitivité et réduire considérablement ses besoins financiers.   CHAPITRE 3 : PRODUIT – PROCESS     LA LIAISON PRODUIT– PROCESSUS : AMENER LE PRODUIT VERS LE CLIENT A la fin des années 1970 et au début des années 1980, l’organisation industrielle a opéré une mutation profonde. On est passé d’une logique d’anticipation, fondée sur le stock, et justifiéeà l’origine, par la stabilité de l’environnement, à une logique de flexibilité ou de sur commande, dont on peut dire que la forme limite, est de servir le client sur mesure. La nature du produit offert s’est donc modifiée : d’un bien ou d’un service nu (c.a.d se suffisant à lui-même), on est passé à un ensemble de services, le produit en devenant le support. Mais le produit est lui-même le résultat d’un processus qui transforme les inputs du système de production ; si le produit a évolué, la manière de l’obtenir également. C’est d’ailleurs dans la façon de concevoir le processus qu’on peut situer le tournant de l’organisation industrielle.   A ) TYPES DE PRODUCTION : TYPOLOGIE DES PROCESS En 1965, les travaux de J.WOODWARD ont montré que le choix d’un métier impose plus ou moins à l’entreprise un mode de production spécifique. Il a défini 4 types de production :                                               PRODUCTION PAR ANTICIPATION (SURSTOCKS) PRODUCTION SUR COMMANDE MONOPRODUCTION   TYPE PROCESS (en continu) TYPE PROJET (à l’unité) TYPE MASSE TYPE ATELIER PETITES SERIES GRANDES SERIES MOYENS SPECIALISES ET RECHERCHE DE LA PRODUCTIVITE POLYVALENCE DES MOYENS ET RECHERCHE DE LA FLEXIBILITE 1) – TYPE PROCESS PRODUCTION EN CONTINU ?Caractéristiques: Ø Il se caractérise généralement par: - une matière première unique - une production en continu (série) - un ensemble de produits finis liés (unités)   Ø le rendement est induit par :   - l’investissement initial - le fonctionnement de l’unité de production est souvent entièrement automatisé   exemples :   Chimie – Pétrochimie- Cimenterie- Laiterie – Sidérurgie- Industrie de Raffinage- Verrerie…   * Problèmes Eventuels   - choix à priori d’un process et d’une capacité de production - équilibrage des diférents éléments pour éviter l’apparition de goulots d’étranglement   * Problèmes stables et Répétitifs   Problèmes de stockage   v Les Outils d’Aide à la Gestion   Très bonne étude de faisabilité de l’unité   étude Technico- économique dimensionnement de l’unité (capacité de production)   détermination des lots économique s de stocks ou de fabrication   2/ Type Projet :   production à l’unité   Ø Caractéristiques   Il se caractérise par : * Un produit unique : Projet SPECIFIQUE C’est la réponse originale à un besoin spécifique sans reproduction ultérieur exact du même modèle et conçu en collaboration avec le client .   * Chaque commande couvre une longue période et conduit à résoudre des difficultés nouvelles   exemples : - Travaux Publics - Bâtiment / Habitat - Centrale atomique – Construction Naval - Usine Clé en main - Fabrication de Prototype - Résolution de problèmes spécifique au sein d’une organisation : qualité , produit, Distribution,… Problèmes Eventuel - problème de spécification du produit à réaliser (cahier des charges du produit) - problème de synchronisations, de coordination et de communication des différentiels taches du projet - problèmes de respect des délais et des coûts   outils d’aide à la Gestion   les différentes méthodes d’ordonnancement - le Gantt - MPM - P.E.R.T / CPM - P.E.R.T Time - P.E.R.T Cost   3/ Type Masse :   production de masse Principales Caractéristiques :   C’est le mode de production des temps modernes ; il se caractérisé par : - des produits Divers de grande consommation - des lancements en grande et Moyenne Série - des Composants Hautement Standardisés l’importance des séries est la possibilité d’amortir les investissements autorisant une organisation permanente de l’outil de production physique autour des produits - lignes de production - Chaîne de Montage Exemples : - Industrie Automobile - Electro- Ménager- Electronique domestique - Confection /Bonneterie - Restauration rapide - Préfabrication en bâtiment   Problèmes Eventuels   - problèmes de synchronisation des Flux et d’imbrication (recouvrir les autres ) des diférents composants. - Problème de gestion optimale , voir d’élimination , des diférents stocks .     outil d’aide à la Gestion   Les outils de calcul des besoins en composants MRP- PBC pour résoudre les problèmes d’imbrication . Les outils de gestion scientifique des stocks : - méthode des lots économiques - méthode Kanban du J.A.T … etc. 4/ Type Atelier production petite série   principales Caractéristiques   Il se caractérise par : - des produits multiples lancés en petites séries , l’entreprise fabrique plusieurs produits mais à l’unité ou en petite quantité . - des produits qui comportent de nombreuses options personnalisées; mais leurs composants restent standardisés ou fabriqués sur commande. - une production qui est organisée de manière à faire face aux commandes avec une grande souplesse «  la commande est souvent designée par le terme AFFAIRE ». - des produits qui degage une forte Valeur Ajoutée   Exemple : Machines – Outils –Avionique- Construction Mécanique- grosse Turbine Hydraulique problèmes Eventuels   - comme pour le type Projet , problème de Complexité opératoire de chaque commande - problème de Complexité d’arbitrage avec une approche globale de la production : gestion de contrainte des Moyens/Ressources pour répondre aux commandes .   outils d’Aide à la Gestion   comme pour le type Projet, les outils réseaux d’ordonnancement pour représenter et gérer la complexité opératoire de la commande REPRESENTATION GRAPHIQUE. Algorithmes et Henriotiques d’ordonnancement pour gérer et résoudre la complexité d’arbitrage et des files d’attente PLANIFICATION MULTICONVERGENTE     v Couplage : Type de production/ cycles de vie des produits   Il convient de compléter la typologie précédente qui est statique par les travaux de HEYES & SCHMENNER qui introduisent une relation dynamique en couplant les Types de production avec les diférents cycles de Vie d’un produit.             Prototype Lancement Croissance Maturité Projet -GANTT - PERT/CPM - MPM Atelier -Ordonnancement Graphique - Meth: Henriotiques,Tzar Masse - Gestion des Stocks - Calcul des besoins MRP/PBC JAT/KANBAN Process                                   SYSTEME DE GESTION DE PRODUCTION S.G.D.P. LES S.G.D.P ont des origines récentes ; leurs chronologie s’établit de la manière suivante.     1/ Lots Economiques- Modèle de WILSON 1915/1929   2/ Ordonnancement –Méthode PERT   1955/1958   3/ Calcule des Besoins – Méthode MRP   1965   4/ Juste à Temps – Méthode KANBAN   1970/1989   5/Méthode OPT TM –Outils Goulet   1970/1679 6/ Computer Integrated Manufacturing   Evolution Future de la Gestion de la Production     I/ Lots Economiques –Model de WILSON Système de gestion basé sur la gestion scientifique des stocks. Se prête bien à des marchés non saturés   Demande > Offre   La production approvisionne les stocks , que la commerciale se charges de vendre     Il faut déterminer , par conséquent : - la quantité économique à approvisionner - ou la quantité économique à fabriquer   méthode des Lots Economiques ou le Model de WILSON   « « Les Flux de Matières sont Intermittent » » II/ Méthode d’Ordonnancement - Programme Evaluation & Review Technic P.E.R.T : - Programme Evaluation Research Tasks C.P.M : Critical Path Method MPM : Méthode desPotentielsMétra - Système de gestion base sur des techniques de recherché opérationnelle (théorie des graphes) - S’applique pour des systèmes de production du type projet   son objectif est de permettre d’ordonnancer, de Hiérarchiser, de Classer un très grand nombre de taches élémentaires en fonction de leurs contraintes d’antériorité ou de succession en vue de réaliser le projet final .   dans le meilleur Délais : PERT Time : Efficacité du meilleur Coût : PERT Cost : Efficience   « «  les Flux de Matières sont Planifiés en parallèle » » Partager :     Ecrire un commentaire J'aime Management industriel 2 Publié le 14/02/2011 à 10:51 par argelia Tags : bonne homme travail nature éléments extrait revenu mode C) Production industrielle diversifiée & de qualité :   A partir des années 70, grand renouveau des concepts de gestion industrielle au JAPON, avec le principe du Juste à Temps qui vise à réduire tout au long du processus industriel et logistique, les stocks et les délais tout en améliorant la qualité :   1970 : Principe théorique développé par TA?CHI OHNO .   1980 : Mise en oeuvre de ces principes par la firme d’automobiles TOYOTA. 1990 : Renouveau du concept de productivité globale, avec la Production au Plus Juste ou Lean Production (production maigre).   La « Production au plus Juste » vise à ne mettre, en œuvre que les ressources strictement nécessaires, en rationalisant toutes les activités de l’entreprise (activités productives ou non). Pour cela, il faudra procéder à des remises en cause radicales et continuelles des modes de fonctionnement traditionnels. C’est ce que propose le B.P.R. (Business Process Reengeneering ) qui part de l’analyse des processus de l’entreprise par rapport au client, avec une approche systémique de l’entreprise, et non de chacune de ses fonctions.                             Evolution des théories organisationnelles & Management de la production   Temps Organisation Management de la production 1914 Division du travail Spécialisation OFH Taylor, Fayol, Weber Rationaliser : l’OST Production de masse Economies d’échelle Implantations par nature 1920 Diversification décentralisation : ODD Sloan , Chandler Début de l’organisation par lignes de produits 1930 Relation humaines Plan Scanlon Mayo,Maslow la productivité par la motivation les cartes perforées(IBM) 1940 Mouvement quantitatif Théorie des systèmes Forester, Churchman, Melese Les systèmes opérationnels et systèmes de pilotage 1950 La rationalité : la planification, MacNamara, Ansoff La logistique de lot Analyse de la valeur ADV 1955 La qualité ? Au Japon, la juse ? Aux Etats-Unis, le zéro-défaut, « réliability engineering » Demming, Juran, Feigenbaum Evolution du contrôle vers le préventif à priori Les normes industrielles TQC/ TQM Les cercles de qualité et les suggestions (Japon) 1960 La DPO Drucker La participation Gélinier 1965 L’école de la décision La rationalité limitée Simon, Cyert, March L’influence de la technologie Woodward Les Tavistock Institute : l’approche sociotechnique Emery et Trist Les ordinateurs commerciaux 2è et 3è génération Bomp/pics/copics(IBM) AIMS ,IMPACT, PERT, CPM 1970 La démocratie industrielle, les sociologues, Crozier, Touraine, Friedman Cogestion / cosurveillance O.D Bennis « small is beautiful » Schumacher MRP1/GPAO Orlicky Développement du JAT au Japon : la logique de flux Implantations en lignes (TGAO) Kaizen , SPC, TPM 1980 Le management participatif L’approche socio-économique (ISEOR) La structure dynamique Mintzberg L’excellence Peters et Waterman Le management stratégique Porter, le Cam-1 MPR2, Ploss Application du JAT en Europe Economies de variété et étendue OPT, Goldratt 1990 Le projet d’entreprise, Sérieyx ABC/ABM, Johnson et Kaplan, Lorino les FMS CIM 1995 La complexité,l’apprentissage Le savoir Drücker Le « reengineering » Hammer et Champy La gestion de projet Midlmer Le modèle sociocognitif Les réseaux Les groupes ou équipes de projet Les cellules autonomes Applications de systèmes-experts   TABLEAU RECAPITULATIF DES SYSTEMES PRODUCTIFS     SYSTEME PRODUCTIF ENVIRONNE-MENT CARACTERISTI-QUES ESSENCIELLES FACTEURS DE PRODUCTION OBJECTIFS DU SYSTEME PRODUCTION ARTISANALE - concurrence faible - demande faible (économie de pénurie ) - avant 1910 - origine européenne - production unitaire et diversifiée - main-d’oeuvre ( M.O ) qualifiée - travail artisanal collectif - outils manuels et flexibles - adaptabilité - durabilité PRODUCTION INDUSTRIELLE DE MASSE - concurrence intensifiée (internationalis -ation ) - demande forte et stable ( économie d’abondance ) - 1910 / 1975 - origine américaine ( Taylor – Ford ) - grande série et faible diversité - M..O spécialisée et non qualifiée - Division du travail et industrialisation - outils automatisés et rigides - quantité - productivité PRODUCTION INDUSTRIELLE DE QUALITE - concurrence mobilisée Intense - demande forte, instable et hétérogène - 1975 à nos jours - origine japonaise Ohno , Toyota - production en série et produits variés - M.O qualifiée et polyvalente - coopération - robotisation et outils flexibles - qualité - flexibilité - délais - productivité Evolutions récentes et Perspectives futures du Management Industriel Depuis quelques décennies on assiste à des modifications profondes et rapides qui touchent les domaines du M.I.L. et son environnement :   1) Nouveaux marchés :   Concurrence accrue : du fait de la mondialisation de l’offre avec la libéralisation générale des échanges commerciaux (Accords O.M.C.) il n’existera plus de marchés réservés .   Marchés mondialisés : une entreprise ne peut plus survivre en se cantonnant à son seul marché local.   Marchés de renouvellement : les quantités à fournir ne sont pas en constante augmentation et les qualités exigées par les consommateurs sont de + en + élevées. Croissance continuelle du nombre de produits à offrir : la concurrence intense impose de satisfaire au mieux les besoins de chaque segment de marché : La variété augmente et les coûts diminuent. Diminution de la durée de vie commerciale du produit : Les produit anciens doivent être remplacés sans cesse sinon l’entreprise perd des parts de marché au profit des produits plus récents.   2) Nouveaux enjeux : L’entreprise doit revoir ses objectifs du M.I.L. dans le sens :   Un temps de réponse plus court: - dans la conception et la réalisation de nouveaux produits. - dans les délais de livraison aux clients .   Un coût de revient plus bas : - Concurrence des nouvelles industries localisées dans des pays à faible taux de salaire.   Une qualité parfaite : - Zéro défaut.   Un meilleur service au client : Le client n’achète pas seulement un produit isolé mais recherche un service rendu par ce produit : - adaptation à son propre besoin. - assistance à la mise en œuvre. - dépannage….   3) Nouvelles technologies : Parallèlement en développement de nouvelles formes de management, on assiste à l’éclosion de nouvelles technologies dans l’ensemble du processus du M.I.L.   Conception assistée par ordinateur( C.A.O) : qui permet de réduire les délais de conception et de modification des produits.   Productique : qui permet une automatisation de + en + complète des processus de production : – machines à commandes numérique – fabrication assistée par ordinateur – robots – ateliers flexibles.   Nouveaux moyens de transports logistiques : avions, cargos, porte- conteneurs………..   Nouveaux moyens de communication : les N.T.I.C. permettent d’accélérer les transmissions d’information -en temps réel- avec tous les partenaires de l’entreprise (sous-traitants, fournisseurs, clients) situés a des milliers de Km les uns des autres .   3) Nouvelles attentes sociales: Contrairement aux ouvriers de l’O.S.T qui pouvaient être analphabètes, les conducteurs de machines automatiques d’aujourd’hui ont un Brevet de Technicien Supérieur et plus… Dans ces conditions :   l’organisation se décentralise : et devient plus souple et plus performante les opérateurs organisés en équipes autonomes : - contrôlent ce qu’ils produisent, - entretiennent leurs machines, - gèrent leur production, - participent a des groupes de travail, - et font des suggestions.             Ecole classique : L’organisation scientifique du travail     - Précurseur : F.W TAYLOR, père fondateur du courant libéral (main invisible) et de la division du travail dans l’entreprise. - Emergence de l’organisation scientifique du travail avec les Soixante Glorieuses du système TAYLORIEN- FORDIEN surtout après les 2 guerres mondiales 1914 / 1918 et 1939 / 1945  (Les trente glorieuses : 1945 / 1975).   - Economie de rareté : demande >offre modèle de production de masse : ? économie d’échelle ? diminution des coûts ? baisse des prix ? consommation + grande consommation de masse : ? augmentation de la demande ? augmentation de la production ? etc.   1) principes de base de l’O. S .T : - La définition du travail : - division du travail en différents éléments simples - codifications des taches - procédure d’exécution - le bureau des temps et méthodes définit les processus opératoires les plus courts - séparation entre conception et exécution du travail. - La sélection des ouvriers - tout travailleur peut devenir excellent et être le meilleur à son poste de travail. ( choix- instruction -entraînement )   - Le contrôle du travail : - Dans l’O.S.T., la notion de contrôle est centrale (prémisse d’une gestion de la qualité) - Le partage des responsabilités: - Rémunération au rendement : Rendement ? Rémunération employé Consommation Demande Production - Production de masse Rendement ? Profit de l’entreprise Organisation scientifique du travail, modèle taylorien     Le principe de l’école taylorienne « le travail peut être décomposé en éléments aussi petits que possible » conduit au schéma suivant :   - individualisation des tâches. - recherche puis spécialisation des aptitudes ; - réduction au minimum des capacités requises, et du temps de formation . - égalisation des charges de travail. - Saturation des temps de travail.   « Il existe une seule bonne méthode pour réaliser une opération élémentaire »   ? La démarche consiste à : ? minimiser les efforts physiques et mentaux donc : - transférer la conception, la décision, la coordination, le contrôle a des spécialistes et ne laisser à l’ouvrier que la simple exécution prévue dans les moindres détails.   ? maximiser le gain, donc : - faire croître le salaire en fonction de la vitesse d’exécution favorisée par la parcellisation de travail.   ? mesurer de temps : - le temps doit être mesuré avec les mêmes précautions que les cotes d’une pièce. - mesurer une durée d’opération ne signifie pas imposer une cadence. - il existe plusieurs mesures   Méthode analytique Méthode de temps prédéterminée 2) remises en cause et critiques de l’O.S.T a) critiques adressées a l’o.s.t : (1930/1950) – tâches répétitives et monotones ? travail déshumanisé et démotivant (Mieux fait par une machine) – mauvaise répartition des gains de productivité ? hausse de 40%des salaires des ouvriers et de 500%des profits des actionnaires ? grève des années 50   b) évolutions économiques, technologiques et sociales (1960/1980) - 1ere fracture économique : ? offre >demande ? revenu ménage ? consommateur plus exigent ? émergence et prépondérance de la fonction marketing – 2eme fracture technologique, économique et sociale : ? automatisation des processus productifs ? N.T.I.C ? internationalisation et délocalisation usines ?chômage   – 3eme fracture organisationnelle et managériale : ? appro du systémique et gestion globale des ressources ? coordination étoile entre les activités de l’entreprise ? émergence d’un nouveau système de production bas selon VELTZet ZARIFIAN: - management par objectif - efficience globale - apprentissage et compétence collectives.     extrait de recherche : L'ECOLE CLASSIQUE : L'organisation scientifique du travail Une fois que les modes de production ont été choisies, l'entreprise doit organiser le travail. Pour cela, elle dispose de salariés ayant les compétences voulues, de machines, de procédés technologiques, de matières premières, etc. L'organisation du travail conduit alors à se poser deux questions pour que les tâches soient accomplies de manière optimale : - Comment répartir le travail entre les salariés ? - Comment concevoir, coordonner et contrôler l'activité de chacun ? Les méthodes d'amélioration de la productivité du travail avec l'organisation scientifique du travail (O.S.T) ont le plus souvent laissé au second plan les problèmes humains. L' O.S.T a pris naissance vers 1880 avec le développement de la production industrielle : tant en réaction contre les méthodes de l'artisanat, que pour faire face aux nécessités de la production en grande série au moindre coût. F. W. Taylor (1856-1915) a été à l'origine de l'étude scientifique des méthodes de travail. Ses travaux ont été approfondis par F. et C. Gilbreth, C. Bedaux, H. B. Maynard et H. L. Gantt. A. Les principes de Taylor Le système Taylor repose sur : ? La spécialisation : chaque salarié effectue toujours le même travail; - La parcellisation : le processus de production est décomposée en une multitude tâches impliquant des gestes simples à accomplir ; ? L'individualisation : chaque poste de travail est organisé de telle façon que le salarié ait le moins de relations possibles avec les autres postes afin d'augmenter les cadences de production. Il est possible ainsi de récompenser individuellement les ouvriers par un salaire aux pièces et des primes pour tout dépassement des normes de production ; ? Le temps imposé : le temps pour accomplir une tâche est calculé à l'avance et sert de norme ; ? La séparation de l'exécution et du contrôle : ces deux actions sont réalisées par des individus différents ; ? la séparation entre la conception, la coordination et l'exécution: - le personnel d'encadrement est seul responsable de la conception du travail et de sa coordination. Pour Taylor l'ouvrier perd trop de temps en "flânerie" ainsi qu'en gestes inutiles À l'aube du XXI siècle, l'ingénieur américain Taylor popularise l'idée que des progrès de l'industrialisation dépendrait autant d'une organisation rationnelle du travail que de la maîtrise des techniques. Lui-même ancien ouvrier, il trouve dans son expérience la justification de ses théories et pense en termes de spécialisation et d'économie de gestes la définition du travail industriel. À ses yeux, l'ouvrier perd trop de temps en flânerie ainsi qu'en gestes inutiles. Entrés dans une ère de rendements croissants, les entrepreneurs ne peuvent plus, comme l'écrit Taylor en 1901, laisser les ouvriers penser la fonction de conception et celle de production qui doivent être séparées, et le bureau des méthodes, rattaché à la direction générale, a seul le pouvoir de définir la méthode de travail la plus rationnelle, en fixant les mouvements. De plus, on afficha les performances les plus rapides pour obtenir la plus grande, productivité dans le minimum de temps. D'où la nécessité pour le bureau des méthodes de procéder à l'analyse préalable des tâches à accomplir, d'où aussi le chronométrage des gestes et l'assujettissement de l'homme à la machine, avec comme ultime conséquence une nouvelle définition de la qualification ouvrière. Est désormais "qualifié" l'ouvrier qui, paradoxalement, ne l'est plus, puisque la qualification relève du poste de travail et non du savoir technique. Cette même obsession du rendement a des répercussions sur le mode de paiement des salariés : l'augmentation de la productivité est encouragée par un ensemble de primes. B. Les successeurs de Taylor 1. Gantt et le travail en miettes H. L. Gantt, un collaborateur de Taylor, poursuit ses travaux et décompose les tâches en éléments aussi petits que possible que l'on peut confier à n'importe quel travailleur de niveau moyen. Il rationalise le travail à la chaîne de façon à exploiter au maximum la force de travail et introduit la notion de cadence. Les théories de Gantt ont été, entre autres, mises en oeuvre par H. Ford dans ses usines automobiles où il a installé des chaînes de production utilisant une main-d'oeuvre faiblement qualifiée. 2 Les Gilbreth et l'étude des mouvements À partir de l'observation des gestes de tous les jours (ouvrir une porte, se brosser les dents, etc.), les Gilbreth découvrent que toute activité gestuelle peut être décomposé en un certain nombre de mouvements élémentaires. Ils en dénombrent dix-huit. Ils expriment ces gestes par des symboles : les thermies (anagrammes de Gilbreth). Selon l'expression de P. Jardinier, 4 les thermies sont la sténographie des mouvements. Chaque geste peut donc être représenté par une suite de thermies. Grâce aux thermies, l'étude des mouvements inutiles est facilitée. 3. Bedaux et le chronométrage Le chronométrage du temps passé par l'ouvrier pour accomplir une tâche permet de définir le temps qui sera alloué dans le futur aux autres ouvriers pour accomplir la même tâche. Le système Bedaux vise également à réduire les temps d'exécution en offrant des prix aux salariés les plus rapides. Le salaire horaire de base d'un ouvrier correspond à 60 points-minute (ou 60 Bedaux ) et le salaire maximum possible s'élève à 80 points minute (le point minute étant la quantité de travail fourni en une minute par un ouvrier moyen). 4. Maynard et les tables de temps Les résistances des ouvriers face au chronométrage conduisent à l'élaboration des tables de temps M.T.M (méthode time measurement). Ces tables donnent pour chaque mouvement élémentaire un temps standard. Il suffit donc de découper le travail en mouvements élémentaires, de lire dans la table le temps correspondant à chaque mouvement, puis d'additionner ces temps. Il n'y a donc plus de chronométreurs dans les ateliers. C. Les conséquences de l'O.S.T Le taylorisme a permis le développement de la production en grande série et par conséquent de la consommation de masse. Il a favorisé la constitution de grands groupes industriels qui existent encore aujourd'hui. Bien qu'il reste le plus utilisé, ce mode d'organisation du travail est fortement remis en cause de nos jours. L'O.S.T crée des conditions de travail de plus en plus mal acceptées par les salariés. La parcellisation des tâches les conduits à exécuter un nombre réduit de gestes sans cesse répétés : face à cette monotonie du travail, les salariés se sentent démotivés ce qui se traduit par l'accroissement de l'absentéisme, une augmentation de la fréquence et/ou de la gravité des accidents du travail. Dans ce contexte, les conflits sociaux se multiplient, entraînant des arrêts de la production et une qualité insuffisante des produits. Le taylorisme en s'appuyant sur la promesse de primes et la menace ne prend pas en compte la psychologie de l'homme au travail. L'O.S.T. oublie le facteur "relations humaines". Partager :     Ecrire un commentaire J'aime 1 2 | >>> | Dernière page Articles Economie . Blogs Economie DERNIERS ARTICLES : Economie de l'entreprise 5 NB : coût Fixe = 400 DA quand la quantité est de 0 Interprétation : 1/Toute production inférieur à 3 va générée des pertes : Coûts > Recettes (l’entreprise d Economie de l'entreprise 4 Le 12/02/2005 Théorie du Producteur I/ la Fonction Production Elle à pour finalité l’étude des relations qui existent entre les quantités produites (production) et l Economie de l'entreprise 3 · soit une situation initiale ou la Demande est représentée par la courbe (DD) et l’Offre représentée par la courbe (OO). · Le prix d’Equilibre s’établi alors au point Economie de l'entreprise2 le 11/12/2004 F/ les Fonctions Financieres L’ensemble de l’activité economique se realise grace à la monnaie.Ainsi , la monnaie constitue la fonction finaciere. G/ la F Economie de l'entreprise Programme : Séance 1 : Introduction à la Science économique - Définition - Champ de l’Economie - L’Analyse économique Séance 2 : · Initiation de la micro-économie : DECOUVRIR D'AUTRES BLOGS : previbourse dice33 cibfinance industrietextile immohammedia recup-action toresse229 pretpourtous3sansfrais pretsansfraispourvous Annuaire de blogs Aide Centerblog Signaler un abus