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Par bara, le 27.02.2014

bonjour à toutes et à tous, je veux vendre de toute urgence un lingot "1kg" à 15.000€. je vends mon lingot d
Par randolph, le 04.07.2013

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Par freddy kahimano, le 10.04.2013

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Par tevi videva abbey, le 31.01.2013

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Date de création : 11.02.2011
Dernière mise à jour : 14.02.2011
47 articles


Force de vente 4

A. METHODOLOGIE

On observe deux groupe (groupes tests) dont un ne reçoit aucune formation, afin d’apprécier l’influence de la formation sur le groupe qui en bénéficié. Il faut cependant qu’aucun autre changement important (apparition d’un concurrent, modification de la rémunération, redécoupage de secteur, etc.) n’intervienne au cours de la période.

La même démarche peut être suivie pour choisir entre plusieurs formations. Des petits groupes suivent différents programmes. On mesure les résultats et la formation la plus satisfaisante est étendue à toute la force de vente.

B. ELEMNET A MESURER

1. Résultats quantitatifs

o évolution du chiffre d'affaires total, moyen par commande, par client, par visite ;

o marge dégagée ;

o taux de remise moyen accordé

o nombre moyen de visites par commande ;

o etc.

2. Résultats qualitatifs

o Taux de satisfaction des clients (à évaluer par enquête), taux de retours, respect des délais, peuvent être rattachés à un indice, donc quantifiable.

o D’autres facteurs sont davantage subjectifs : image de l’entreprise, qualité des contacts avec la clientèle, intégration de nouveaux vendeurs, cohésion du groupe…

Dans tous les cas, les éléments observés sont bien entendu en rapport avec l’objet de la formation

C. ECHELLE DE TEMPS A RETENIE

1. Horizon temporal d’évaluation

o A court terme : on recherche une amélioration immédiate des performances. Ceci n’est possible que pour une formation très ciblée. Méfiance cependant ! si les progrès sont rapides, ils ne sont pas forcément durables

o A moyen ou long terme : on souhaite une évolution des comportements, changer les habitudes, les méthodes de travail. La transformation de nouveaux savoirs en savoir-faire nécessite plus de temps, mais les effets sont plus durables.

2. critères de choix

o en fonction de l’urgence du problème à traiter : la situation générale de l’entreprise permet-elle de raisonner à long terme ? (par exemple, action de concurrence à conter immédiatement).

o En fonction du turnover : si la rotation des vendeurs est élevée, les former sur la durée fait entreprise jeu de la concurrence. La formation peut cependant être un élément de stabilisation du personnel. Elle doit alors s’accompagner d’une politique de fidélisation des vendeurs.

L’entreprise doit créer une communauté d’intérêt avec ses vendeurs. La meilleure façon de rentabiliser la formation est qu’elle assure le succès des commerciaux et à travers eux, celui de l’entreprise.

Etude de cas : Société Sale’s Plus

CHAPITRE VIII : LES OBJECTIFS DE LA FORCE DE VENTE

DONNEES CLES

A partir des orientations générales définies par la direction de l’entreprise, les différents niveaux hiérarchiques décomposent les objectifs jusqu’à cibler précisément l’activité du vendeur le processus peut être résumé ainsi :

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Qui décide…

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De quels objectifs…

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A quelles échéance ?

Direction Générale

Objectifs généraux de l’entreprise

Long terme

Direction Commerciale

Objectifs commerciaux

Moyen terme

Chef des ventes

Objectifs de l’équipe de vente puis le quota de vente

Court terme

Un bon objectif commercial doit être précis, accessible, stimulant, équitable et adapté à chaque vendeur.

§ Précis : il doit indiquer clairement :

§ sur quel élément agir (le chiffre d'affaires, les quantités vendues, la prospection etc.),

§ quelle est l’échéance : objectif hebdomadaire, mensuel, etc. ;

§ quel est le critère d’évaluation qui permettra de dire si l’objectif est atteint ou pas

En effet la réalisation des objectifs influence notablement la rémunération de la force de vente. Cela conditionne l’attribution des primes sur objectif.

§ Accessible : un objectif doit être réaliste. Fixé hors de portée du vendeur, un objectif est décourageant au d’être mobilisateur.

§ Stimulant : il ne faut pas fixer l’objectif trop bas. Si le vendeur est certain de l’atteindre, il ne mobilisera pas toutes es ressources, ce qui entraîne un manque à gagner pour l’entreprise.

§ Equitable : les règles de fixation des objectifs doivent être les même pour tous. Si les vendeurs ont l’impression d’injustice, ils ne donneront pas le maximum à l’entreprise. Cependant, équitable ne signifie pas identique, mais plutôt nécessitant le même effort. Ainsi, fixer le même objectif pour un vendeur débutant et un vendeur confirmé n’est pas équitable. En effet, obtenir le même résultat nécessite a priori moins d’effort pour le commercial le plus expérimenté.

§ Adapté à chaque vendeur : l’objectif doit tenir compte de la personnalité du vendeur, celui-ci sera stimulé par un objectif ambitieux alors que celui-là sera bloqué

A. FIXATION DES OBJECTIF

Pour fixer un objectif à chaque vendeur, le chef des ventes doit évaluer au mieux le potentiel de vente dont il dispose sur sa région. Il doit ensuite répartir la charge de travail en tenant compte des possibilités de chaque secteur, de chaque vendeur. Il doit également tenir compte des remontées d’informations : états du secteur, de la concurrence, etc.

L’objectif assigné au vendeur doit être si possible discuté et accepté par lui. La somme des objectifs individuel doit être au moins égale au seuil de rentabilité de l’activité de la force de vente.

Etude de cas : Société Sale’s Plus

B. DIFFERENTES FAÇONS D’EXPRIMER UN OBJECTIF

Un objectif peut être exprimé en référence à différents critères :

§ Chiffre d'affaires : chaque vendeur doit réaliser un certain chiffre d'affaires

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Avantages

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Inconvénients

Ø Simple à comprendre

Ø Possibilité de prévision du CA

Ø Ne prend pas en compte le coût des ventes.

Ø Le vendeur peut privilégier les produits faciles à vendre et accorder des remises

§ Quantités : prise en compte du volume des ventes

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Avantage

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Inconvénient

Ø Permet une sélection des produits à pousser

Ø Bien adapté aux marchandiseur qui ne négocient pas les prix

Ø Risque de réaliser du volume au détriment de la marge

Ø Difficile à gérer si la gamme est étendue

§ Points : un certain nombre de points est attribué à chaque tâche

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Avantage

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Inconvénient

Ø Permet d’orienter les vendeurs vers des objectifs précis

Ø System multicritère qui intègre tous les paramètres de l’activité du vendeur

Ø Gestion complexe si les critères sont nombreux (définition et application du barème)

Ø Implique la transparence l’information

Ø Adaptation à la conjoncture délicate

§ Marge : chaque vendeur doit réaliser un certain montant de marge. Dans ce cas, la rémunération du vendeur est ajustée sur la marge qu’il dégage pour l’entreprise

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Avantage

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Inconvénient

Ø Responsabilise le vendeur au coût des conditions accordées aux clients (remises)

Ø Rémunère les vendeurs en proportion de leur contribution à la rentabilité

Ø Nécessite une bonne connaissance des coûts et donc un système analytique performant

Ø Evaluation à posteriori des résultats.

Ø Risque de communication à la concurrence

C. DIFFERENTES CATEGORIES D’OBJECTIFS

§ Objectifs quantitatifs : c’est le cas des objectifs fixés en terme de chiffre d'affaires, de quantités, etc.

§ Objectifs qualitatifs: il est possible de fixer des objectifs en terme de fidélisation des clients, d’image de marque, de nombre de réclamations, d’affaires annulées, etc.

D. CONCLUSION

Il est souvent nécessaire d’ajuster les objectifs en cours de période pour tenir compte de l’évolution de l’environnement commercial. Il est éventuellement précédé à des ajustements et à des actions correctrices.

La meilleure garantie de la réalisation des objectifs est que les vendeurs s’y impliquent. Pour cela, il est souhaitable qu’ils soient associés à la fixation de leurs objectifs personnels. D’autre part, le système de rémunération induit certains comportements. Par exemple, la rémunération à la commission incite au résultat entreprise,n terme de chiffre d'affaires, mais pas forcément en terme de qualité. Le système de rémunération doit donc être cohérent avec la fixation des objectifs.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CHAPITRE IX : ANIMATION ET STIMULATION DE LA FORCE DE VENTE

 

La pression subie par les commerciaux est souvent forte. Ils sont très sollicités par leur hiérarchie, leurs clients, les actions de la concurrence, etc. Il est donc souhaitable de mener des actions spécifiques afin de soutenir les équipes dans leur activité. C’est l’objectif des actions d’animation et de stimulation au sein d’une force de vente. Le manager doit créer des habitudes de fonctionnement (communication, formation, délégation), pour obtenir l’efficacité maximum de l’équipe.

§ L’animationse concrétise dans les actions quotidiennes et le style de management adopté par le responsable commercial. Celui-ci souhaite essentiellement :

Ø motiver ses vendeurs, et pour cela les impliquer dans le chois et la culture de l’entreprise pour qu’ils donnent la meilleure image auprès des clients et qu’ils restent dans l’équipe ;

Ø créer un climat favorable, souder l’équipe, encourager les échanges d’informations, d’idées, afin d’améliorer les actions et les résultats de tous.

§ La stimulationconsiste à mobiliser les efforts des vendeurs autours d’un objectif commercial spécifique par la promesse d’une gratification exceptionnelle.

Les techniques utilisées et les récompenses envisagées dépendent de l’objectif de l’opération de stimulation. Le développement de ces pratiques, la créativité des responsables commerciaux et des agences spécialisées ont multiplié les types d’actions qui se basent sur la surprise et l’originalité.

A. L’animation

Elle ne donne des résultats que si elle permanente. Elle favorise la communication au sein de l’équipe, encourage les vendeurs à améliorer leurs performances en suivant régulièrement des séances de formation et implique la délégation, des responsabilités.

1. La communication

Si la communication semble nécessaire à tous, elle ne se décrète pas. Sa pratique quotidienne nécessite un climat favorable et la création d’outils adaptés.

Le climat de travail est un élément fédérateur de l’équipe et si une bonne ambiance règne dans le groupe, elle favorise les bons résultats et diminue le turnover.

2. Les réunions

Qu’elles soient régulières ou occasionnelles, les réunions sont des moments de rencontre et d’échange d’information favorables au bon climat de l’entreprise. Pour être bien acceptées par les vendeurs, elles doivent faire gagner un temps supérieur à celui qu’on leur a consacré. Une réunion doit être préparée. Le manager peut, au préalable diffuser un document d’information afin que les participants préparent des questions, des interventions. De plus, ne doivent être convoqués que les intéressés.

Les réunions peuvent être régulières ou occasionnelles.

  • Régulières : les vendeurs d’une même région se rencontrent pour analyser les résultats et confronter leurs expériences afin d’étudier ensemble les solutions envisageables pour améliorer leurs actions. Leur périodicité est variable ; elles sont :

Ø quotidiennes : lorsque la concurrence est très vive et que les résultats de l’activité sont utiles à tous pour adapter le programme d’action en permanence (secteur automobile, bancaire, téléphonie, bureautique) ;

Ø hebdomadaires : souvent le samedi, pour faire le point sur la semaine écoulée (résultats, actions) et établir les futurs objectifs ;

Ø annuelles: l’entreprise réunit l’ensemble du réseau pour mobiliser les vendeurs sur la préparation de l’année commerciale.

  • Occasionnelles : pour marquer un événement exceptionnel (lancement d’un produit, d’un réseau, anniversaire, etc.), les vendeurs sont réunis, le plus souvent dans cadre stimulant.

3. la communication interne

Au sein de l’équipe entreprise vente, la communication doit être à double sens. Le vendeur remonte les informations du terrain (bon de commande, fiches clients, rapport de visite, d’activité), mais le manager diffuse aussi des messages vers ses collaborateurs :

Ø lettres de félicitations, d’encouragement… ou de rappel à l’ordre ;

Ø notes d’information sur les nouveaux produits, documentations techniques et commerciales ;

Ø lettre d’information des forces de vente

 

B. La stimulation

La réussite d’une campagne de stimulation exige de la part des organisateurs la mise en place d’une politique de communication à l’attention des différents publics concernés.

  • La présentation de la campagne fait souvent l’objet d’un séminaire pour lequel sont créées des plaquettes et des vidéos. Chaque responsable se voit remettre un kit d’animation destiné à son équipe, comprenant tous les outils nécessaires à la mise en place des actions.
  • Les plannings d’organisation, de suivi et de résultats de la campagne sont élaborés pour aider les responsables et les impliquer dans l’organisation de l’opération.
  • Les résultats peuvent être publiés au cours d’une convention à laquelle seront conviés tous les participants.

La campagne de stimulation peut prendre différentes formes.

§ Le concours : introduction de la notion de compétition entre les équipes ou individuellement en fonction des objectifs. Si toute l’équipe est concernée, son objectif est le plus souvent calculé ne nombre de produits vendus.

§ Le jeu: contrairement au concours, le jeu ne nécessite pas un effort de vente important, se base plus sur la rapidité de réaction, les connaissances voire le hasard. Il peut impliquer des choix impliquer des choix judicieux sur les produits à mettre en avant.

§ Le challenge : il s’inscrit plus dans l’action à long terme. Son principe est simple : tant que le vendeur se situe au dessus d’un certain seuil de résultat, il bénéficie d’un avantage particulier.

C. Les récompenses

Les récompenses constituent le facteurs essentiel de a réussite de la stimulation.

§ L’argent : c’est un moteur, à condition de l’utiliser judicieusement. Ce qui motive le vendeur c’est surtout ce qu’il pourra acheter avec.

§ Le cadeau : outil de stimulation, souple et facile à utiliser. Il s’adapte au plus large public. Il est évolutif puisque le commercial peut cumuler des points cadeaux. Il permet d’impliquer toute la famille dans la campagne. Il peut revêtir la forme de :

  • bon d’achat ;
  • chèques-cadeaux libellés en points, à valoir dans un catalogue ou dans un réseau de boutiques spécialisées ;
  • de catalogues-cadeaux qui utilisent un système de point plus élégant, car ne mentionnant pas les prix (catalogues généralistes, spécialisés, modulaires)

§ Le voyage : porteur de rêve, il reste la récompense privilégiée des responsables commerciaux. Les voyages de stimulation sont le plus souvent organisés en groupe. C’est l’occasion pour l’entreprise d’accroître la cohésion des équipes, d’améliorer le climat social, de s’attacher se collaborateurs.

§ La récompense honorifique : forme de motivation qui repose sur le besoin de considération de chacun. C’est un moyen de reconnaître le professionnalisme des collaborateurs et de développer l’esprit d’appartenance à l’entreprise. Les médailles, trophées, titres, diplômes sont remis aux salariés ou aux équipes les plus méritantes

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

CHAPITRE X : LA GESTION DU TEMPS

§ Gérer son temps, c’est organiser ses activités pour tirer un meilleur profit du temps dont on dispose. Le vendeur a une multitude de tâches à effectuer : prospection, préparation des visites, organisation de son activité, administration des ventes, etc. Parmi toutes ces tâches, c’est sans doute le face-à-face avec le client qui doit être privilégié. Le vendeur doit dégager le maximum de temps pour le consacrer à des activités rentables. Sa rémunération en dépend et l’entreprise a tout à y gagner.

§ Dès lors, le vendeur doit s’efforcer de d’appliquer quelques principes fondamentaux de la gestion du temps.

 

A. Analyse du temps : auto diagnostic

 

Méthodologie :

§ Noter systématiquement sur un planning, heure par heure les diverse tâches accomplies sur une période déterminée (deux à quatre semaines par exemple).

§ Calculer le temps consacré sur la période considérée aux différentes missions, en distinguant :

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Les tâches liées aux visites des clients

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Les tâches hors clientèle

  • Déplacements
  • téléphone
  • visites clients
  • réunions
  • visites de prospection
  • tâches administratives
  • temps d’attente
  • salons
  • etc.
  • formations

 

  • pauses, discussions

 

§ Analyser la répartition du temps entre les différentes tâches et dégager des pistes d’action pour mieux organiser le temps du vendeur :

o Eliminer certaines tâches chronophages (qui prennent beaucoup de temps) ;

o Déléguer celles qui peuvent être réalisées par quelqu’un d’autre ;

o Organiser celles qu’il doit absolument effectuer lui-même, en planifiant son action ;

o Déceler et éliminer les pertes de temps.

 

B. Les principes de gestion du temps

 

1. Se fixer des priorités

Déterminer ses priorités n’est pas toujours facile. De nombreux outils peuvent être un recours précieux. Il en est ainsi de la matrice Urgence /Importance :

 

 

 

 

 

 

 

Faible

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Cette matrice permet de classer les différents événements et tâches (réunions, travail administratifs, entretiens etc.) et de décider des actions à mener à leur sujet :

  • Tâches A (faible urgence/faible importance) peuvent être soit remises à plus tard, soit complètement laissées de côté, soi déléguées à quelqu’un d’autre ;
  • Tâche B (faible urgence/forte importance) en principe exécutées par le vendeurs lui-même, éventuellement déléguées à une personne de confiance ;
  • Tâche C (forte urgence/faible importance) à réaliser tout de suite par le vendeur lui-même, ou à déléguer sans attendre à une autre personne ;
  • Tâche D (forte urgence/forte importance) impérativement exécutées par le vendeur lui-même.

Les tâches prioritaires sont en général classées dans la catégorie D ; puis on exécutera les tâches des catégories C et B

2. Déléguer

Quelques principes à appliquer lorsqu’on veut déléguer :

o bien choisir la personne à qui on va confier la travail (sa compétence doit être suffisant) ;

o donner des directives précises et claires ;

o maintenir une bonne communication avec la personne pendant la durée de la délégation pour vérifier que l’objectif a été bien compris et que la travail demandé est réalisé dans de bonnes conditions ;

o contrôler aussi souvent que nécessaire et s’assurer que la personne n’a pas trop de difficultés pour réaliser le travail ;

o encourager et remercier.

 

3. Planifier son temps

La planification du temps permet :

  • d’avoir une vue d’ensemble des tâches à accomplir ;
  • d’éviter le stress lié à des tâches qui n’étaient pas prévues.

Quelques principes :

  • écrire « noir sur blanc » la liste des tâches à réaliser ;
  • établir chaque jour un plan d’action : noter les tâches, évaluer leur durée, en se ménageant du temps disponible pour tout imprévu, prévoir des pauses (« rendez-vous avec soi-même ») ;
  • organiser son espace de travail : classer les documents non utilisés ;
  • éviter les pertes de temps : en préparant plus efficacement ses visites (rendez-vous préalables avec les clients), en maîtrisant les interruption (recevoir sur rendez-vous, faire filtrer ses appels téléphoniques)

Remarque.

L’évolution des technologies modifie le travail du vendeur au quotidien et offre des solutions nouvelles dans la gestion du temps. Par exemple, une visioconférence peut éviter le déplacement de toute une équipe.

Le concept de délégation

 

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Déléguer n’est pas

o se débarrasser d’une corvée ;

o occuper des gens dont la fonction serait mal définie ;

o refiler une mission impossible quelqu’un pour le faire échouer et s’en séparer à bon compte ;

o distribuer des projets destinés au placard ;

o monter qu’on est le chef et qu’on a le pouvoir de faire « bosser » les autres ;

o distribuer ce qu’on ne sait pas faire soi-même exclusivement ;

o mettre deux collaborateurs sur la même mission, histoire de créer de l’émulation ;

o confier des mission sans fond, histoire de refaire le monde (les fameuses commissions) ;

o faire exprès de choisir une personne qui a horreur de la tâche à déléguer ;

o accumuler sur un même collaborateur des missions ou des responsabilités destinées à le mettre à l’épreuve en vue d’une promotion (risque d’usure prématurée) ;



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